【专题】产品管理不是什么(1)

前   言

我们对于产品管理是什么,知道的很多。

产品管理是公司为了管理一个产品或者产品线的产品计划、产品市场和产品生命周期所采用的管理思想。

产品管理的目的是为了让企业有限的资源投入到最有价值的产品上去。

产品经理是依据公司产品战略,对某个(线)产品(介质、服务、品牌)担负根本责任的企业管理人员。

……

但是,我们发现尽管我们知道了很多具有共识的定义,但是在许多朋友当中依然存在不少概念模糊的问题。

我们知道一个道理,要证明一个概念,不但要有正向的例证,也要有反向的例证。

换到这里,就是要说明,我们不但要知道产品管理是什么,还要知道产品管理“不是什么”,我们认为,如果能够从正反两个方面来认识“产品管理”这四个字,或许能够让我们对它有更深刻的理解。

产品管理不是一项工作和职能 

如果看过联盟的《让产品管理裸奔》这篇专题,那么,我们就会知道,产品管理在诞生之日,就不是简单地以一种工作或是职能的形态出现的。

我们可以说产品经理在做产品管理的工作,产品管理部门是产品管理的职能部门,但是,我们一定不能倒着去说产品管理就是一种工作或一项职能。

为什么这么说呢?

这就又涉及到产品管理和Marketing的关系,关于这两者之间的关系,请参阅联盟的《产品管理的前世今生》专题,在此不做更多表述。

这里只强调一点:产品管理是基于Marketing思想之上的一种业务架构。

既然是一种业务架构,那么,自然就不会只存在一种形态,而是会根据行业、企业、产品(线)的特点有所差异,这也是为什么我们经常会感到即使是在同一个行业中两家企业,其产品管理的形式也截然不同。

其实这也给了我们一个启示:产品管理是模仿不来的,企业的微小差异都会影响产品管理具体形式的实践,如果只是模仿甚至是照搬,那么,往往就是弄巧成拙。

那么,目前来看,都有哪些具体的产品管理业务架构呢?

大致说来,可以分为三种,接下来,联盟就简单对这三种结构进行一个简单地说明。

1)以产品为中心的产品管理业务架构,见图:

 

 

这种业务架构是我们经常见到,也是国内企业采用比较多的,原因在于:

1)大部分的企业通常都是基于产品(线)来组织的,这种架构能够更清晰的表现企业的组织形式。

2)这种架构比较容易实施,并且也能够比较顺畅的运转,对原有的业务体系不会造成太大的影响。

但是,这种结构也有一些不足,就是它能够保证纵向关系的顺畅,但是却易于引起横向关系之间的冲突,最典型的表现就是对企业资源的无序争夺。

那么,怎么来解决这个问题呢?

现在看来,一个有效的方法就是要打破产品(线或品类)之间的壁垒。

首先要形成一种横向的沟通机制,比方说,联盟经常提到的PMG(产品管理组,一种内部的虚拟的产品管理者之间的小组)。

其次,要形成内部整体资源管理、分配和优化的一种机制,这种机制保障的不是“人人有饭吃”,而是通过产品管理者之间的竞争来形成资源的合理分配。

关键在机制,而不是结果。

最后,要形成一种动态的产品调整规范,定期对当前的产品(线或品类)进行调整,优化好的,取消差的,最终使产品结构能够适应企业资源的发展,而不是目前许多公司的那种企业资源去拼命适应产品结构的形式。

这就如同一匹马在拉着一架车参加比赛(其实企业竞争不也是如此,呵呵),如何才能获得胜利呢?

无非两种方法:

(1)不断地调整车上的货物,把不重要的货物舍掉,让马的拉力能够适合甚至超过车地载重。

(2)拼命地榨干马的拉力,让马在短期内通过超出自身的力量去完成比赛。

虽然第二种方法也有可能获得胜利,但是这种胜利来的太残酷了,通常见到的情况是还没跑到终点呢,马已经被榨干而死了。

简单来说,在马的拉力不变的情况下,前者是给企业“减负”,后者则是给企业“增负”。

因此,要使用这种机制,联盟还是建议:通过合理地,不断地调整产品结构,从而使其适应企业有限的资源。

除非你是财大气粗的企业,但即使你是这样的企业,也同样不能忽视企业资源和产品结构之间的关系协调。

此外,以产品为中心的产品管理业务架构还有一种形式,见图:

这种形式在国内也比较常见,通常就是我们所理解的“事业部”,具体内容就不讲了,因为现在国外对这种形式是否有效争论比较多,联盟就不担误导大家的风险了,呵呵,如果大家有兴趣,可以自己找一些这方面的资料看看。

2)以市场为中心的产品管理业务架构,见图:

这种架构多存在于产品比较单一,或者差别不是很大,但是所要面对的市场比较丰富的情况。

比方说医药行业,尤其是那些面对全球市场的医药企业,同样是一款治疗感冒的药,药品本身没有任何差异,但是要面对的美国市场、欧洲市场和中国市场却会有很大的差异。

比方说美国就允许处方药在电视上做广告,而在我国,就只允许OTC可以做电视广告,这种差异就会直接影响到营销战略的制定(例如具体的宣传推广手段就会不一样)。

因此,我们从图中可以看出,A、B、C三个市场,其下的具体业务职能也有不同,而这并不是因为产品的差异造成的,而是市场的差异。

这里注意一点的是,虽然这种结构能够让产品经理更好地贴近用户,但是不足也是很明显的,就是很少能够参与到产品的前期工作中,比方说对生产过程的监控。

毫无疑问,产品经理应该更贴近用户去开展工作,仅从这一点来说,这种形式是最好的,但是,正如刚才说到的,产品经理往往无法参与全过程,这样对于企业期望去培养一个高级管理者的过程来看,明显是不利的。

事实也是如此,我们经常看到很多不错的营销总监,甚至是营销副总,对于研发生产过程和相关产品的技术知识几乎一窍不通。

他们的理由很简单:我们负责的是把产品卖给目标客户,具体产品怎么生产出来的,那是研发生产部门的事情,我们无需、也没有必要了解。

因此,我们看到了很多事实上并不具备真正产品管理者技能的产品经理,联盟曾经说过,在国内,真正能够说的上是产品管理者的,凤毛麟角。

其实我们很多朋友都具备这样的潜质,抛开自身努力的因素,企业能否构架一个合理地,有助于产品经理成长为真正管理者的结构也是非常重要的。

此外,这种架构还有一个问题就是很容易让产品经理陷入短期的目标中,当然,不是说第一种架构不会,而是这种往往更明显和突出一些。

3)以职能为中心的产品管理业务架构,见图:

有朋友会说了,产品管理不是矩阵式的吗,怎么还会有以职能为中心的架构呢?

您还别惊讶,真有。

通常这种架构存在于产品的生产营销过程比较简单的公司中,这种企业现在在国内同样是大量存在,例如珠三角,长三角的许多以代工为主的企业,都是这种情况。

您会说了,那为什么他们不采用更为先进的架构呢?

说来您别不信,这种结构还真是最适合这类企业的。

为什么呢?

我们要知道,一种架构是否有效,就两个指标:效率和效果。

别看这种以职能为中心的产品管理架构简单,貌似不入很多人的法眼,尤其是一些言必谈先进管理模式的专家,事实上,对于这类企业,这种架构的效率和效果要远远高于和好于前两种架构。

原因很简单,产品单一,市场简单,就无需太多的协调产品和市场之间的关系的工作,大家按部就班的把自己的工作都做到位了,整个流程顺畅了,产出一定会好的。

除了这类企业,还有初创企业,产品少于3个的企业,建议采用这种职能式的架构,完全没有必要去搞什么矩阵架构。

除非你发展到一定的规模,无论是产品数量,还是市场复杂度,职能式的架构都无法承担的时候,再去考虑采用矩阵式的架构。

在这里,联盟还是想说一句,其实国内很多企业的架构都是“名不符实”,在所谓的矩阵架构之下依然运转的是职能式的架构。

这样的结果就是既没有效率,又没有效果。

总之,无论是三种架构当中的某种,或是职能还是矩阵,这都是要实至名归的,挂羊头卖狗肉的模式,联盟看还是不要也罢。

没有最好,只有合适。

看起来是句废话,但真的不是!

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