【系列推荐】转型与重构-产品经理们如何为企业构建产品管理体系-前言&第一篇:准备工作(上)

前言

上一周的时候,咱联盟有几个兄弟就像商量好了一样,和我聊了一些关于如何在自己的企业内构建产品管理体系的问题,有的兄弟说,现在所在的企业是项目性的,要在企业内实施产品管理体系,问老汤有啥经验可以分享一下,有的兄弟说,现在所在的企业其实已经摸索了一套产品管理体系,但是如何才能很好的和其它体系结合起来,有的兄弟则是在使用了联盟的那套产品经理的HRES后,认为很有价值,非常好,能够帮助企业对产品经理职业状况进行评估。

HRES演示:http://www.aipmm.com.cn/hres/start.html

首先感谢这些兄弟对老汤的信任,愿意和老汤聊这些事,其次,既然聊了,那我这边就得好好琢磨琢磨怎么来给这几位兄弟,以及目前有着同样情况的朋友们说点自己的经验教训,出点馊主意,最后呢,说说本专题要写些什么。

第一,这几位兄弟提到的问题,其实在我看来,本质上都是属于产品管理体系的范畴,区别只是在于有的兄弟是解决“有”的问题,有的兄弟是解决“好”的问题,这个呢,也就是产品管理体系要去面对的“转型”和“重构”的情况。

第二,无论是“转型”还是“重构”,本质上都是属于“咨询”的范畴,只不过以前企业习惯于找第三方来做这个事,但是,现在也不知道企业是怎么想的,或许是认为产品管理体系容易构建?还是被咨询公司忽悠怕了,想自己来做?不过这个都没关系,无论是找第三方做,还是自己来做,起基本的原则和思路都是一样的,无非一个是通过别人帮你来诊断病情,一个是靠自己的经验自己来诊断病情,也就是“自我诊断”,这在企业管理中是有的,并且还是一种趋势,这属于企业规避危机的八大工具之一,我个人觉得,未来企业的自我诊断将成为主流,而第三方将越来越多的扮演顾问的角色,而不是主导的角色。

第三,在本专题中写些什么呢?其实关于产品管理体系的构建,我也写过一些大篇幅的,估计没多少朋友去看,毕竟咱们更多的还是考虑自己,也就是产品经理个体的成长较多,我回忆了一下,关于产品管理体系构建的内容,主要的有两本电子书,分别是:

《跟着老汤一步一步构建产品管理体系》(94500字)

《反思篇-我的产品管理实施之路》(35000字)

第一本电子书,主要是介绍了和产品管理体系构建有关的四大体系的知识,第二本电子书,主要是总结了老汤在以往构建产品管理体系时遇到的一些经验教训,恰恰就是没有写过如何具体操作的内容,正好上周和几位兄弟聊到了这些,借这个机会,我把这个实施操作的一些个人的经验总结一下,和大家分享一下。

第四,在本专题中,除了通用型的内容外,我还会分别针对“转型”和“重构”两种实施过程来进行说明。

最后呢,说一下我会怎么来写,毕竟大家本职工作是产品经理,不是要去做专业的咨询师,因此呢,我就不能按照培养一个咨询师的思路来了,因此,在本专题中,我就一切从简,只从一个目前承担着构建产品管理体系的产品经理怎么来做入手去写,简单说,就是只讲HOW TO DO,而不多讲WHAT、WHY了。

当然,为了让大家体会更直接一下,我会在讲的过程中,多通过我以往做过的案例让大家有更直观的感受。

好,前言就写这么多,接下来,各位产品管理体系构建的编外咨询师就开始我们的工作吧。


第一篇:准备工作


无论你现在是要从项目主导的企业转型为产品主导,还是要对现有产品管理进行重构,都不可能上手就做,需要做一些准备工作,当然,我也知道,大家肯定也做了一些准备工作了,那么,在本篇中,我就把我是怎么来做准备工作的和大家交流一下,有的,咱们就算达成共识了,没有的,咱们补上,不全面的,咱们完善。

那么,在正式工作开始前,我们都需要做哪些准备呢?我总结了一下,大致可以包括六个,大家看PPT1:

好,接下来,我就详细讲讲每个准备工作具体怎么来做。

第一个要准备的:思想上的统一

站在企业的角度看,产品管理体系的实施本质上属于“企业流程重组(老汤注:也就是BPR,Business Process Reengineering)”的性质,在《公司重组:企业革命宣言》这本书中,作者(老汤注:迈克尔·汉默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)合著)就说到,BPR的第一个关键要素就是“人”,领导要愿意革新,员工要愿意参与。

也就是说,要实现最终“其利断金”的实施效果,那么,“上下齐心”是基础条件之一,用咱们都熟悉的话来说,就是思想上要高度的统一才能把事做好。

在具体的实施中,怎样才能算是思想上的高度统一呢?

是不是最大领导的积极表态和口头支持就可以了呢?

我个人的经验是,够呛!

我曾经给三大航之一的某航空公司的IT部门做过咨询,在正式开始实施之前,集团的CIO当面向我表达了支持,然后就是IT部门的大领导也表示了肯定会支持产品管理的实施的,按说,有了两大领导直接的表态,这活应该好做了吧,但是,“县官不如现管”就是这么有威力,两大领导之下的各个部门的副总,主管,经理之间都是各有想法,有真正支持的,有嘴上说支持,但是实际上积极性不高的,还有就是彻底不支持的,至于普通的员工,很多人事实上连要做的这个事都不知道。(这段经历可以参看《反思篇》)

因此,那天,我在和一个朋友聊的时候,就说,思想上能否高度统一其实背后隐含的是整体和部门利益,部门利益和个人利益,个人利益之间的重新分配能够得到妥善的解决,以及能让每个利益相关人接受。

因此,在这个准备工作中,我们要做的是,不能只说产品管理能带给企业什么好处,这个可以用来做宣传,我这么多年不就一直在鼓吹这个,呵呵,更为重要的是,你要考虑清楚,一旦实施产品管理,那么会对现有的体系造成什么样的影响,甚至在某种程度上,这个是最需要和利益相关人说清楚的,某航的咨询做的不是太好,其实就是我忽视了这一点。

再来举个例子,我其实以前也干过一边做产品管理工作,一边构建产品管理体系,在没有产品管理之前,产品的需求管理这块通常是由研发部门做的,但是,产品管理体系建立起来后,必然要把需求管理这块切割到产品管理体系中,然后形成产品管理的需求管理体系,那么,研发那块心理自然会有意见,甚至意见还不小,毕竟他们认为,需求管理有啥难做的(事实上,他们是把研发管理中的需求管理,项目管理中的需求管理等同于了产品管理的需求管理),交出去那是瞧不起我们啊,尤其是对于研发的领导来说,这是分权啊,谁能心甘情愿的接受?

这也就是为什么公司愿意找第三方去做咨询的一个深层次的内在原因之一,有些话,公司不方便讲,你不方便讲,但是找个外人来讲就,是吧!

但是,外人做不好,他们可以拍屁股走人,但是,你能走吗?

那么,你具体该怎么讲呢?除了必要的说话技巧外(这个我没法教啊),最重要的就是你要把潜在的,可能给公司现有组织结构,业务模式,产品绩效带来的影响和冲击说清楚,大家看PPT2:

以上是我总结的15个需要和利益相关人说清的问题,当然,大家还可以再想一些,总之,尽量把关键的问题都想到。

这个做完后,我们就需要做一张评估表,这个评估表怎么做呢,很简单,就是把你想到的问题都列出来,大家看PPT3:

然后把这张评估表发给你需要搞清楚态度的利益相关人,然后让他们在表格中表明态度,当然,这里有个前提,就是你需要召开一次会议,把每个问题和他们解释一下具体是指什么。

然后在会后,让他们把态度写到表格里,以一种不涉及个人信息的方式发送给你,这个请参照商场的意见箱。

在表格都回收后,你需要做个统计,具体怎么来做呢,大家看PPT4:

在这张表中,主要是计算出每个问题的均分和中位数的差值,然后通过评估差值来了解利益相关人的态度都是一种什么分布,大家看PPT5:

很明显,处于中线右侧的问题数量少于左侧的,那么,我们可以大致认为,利益相关人的态度普遍处于不积极,不支持,不认可的状态,言外之意,就是在构建产品管理体系的思想上没有达成一致。

这个结果也就意味着我们还需要在第一个准备上继续再做一些工作,直到右侧问题的数量多于左侧的,那么,我们才有信心做下一步的工作。

好,总结一下我们在做产品管理体系构建时,要做的第一个准备工作,大家看PPT6:

顺便说一句,准备工作中的六个事务可以设定为该阶段的六个里程碑。

其实在正规的咨询中,也是这样的思路,在正式入场之前,首先得做一系列有针对性的调查,然后才评估这个活能不能做,能做到什么程度,当然了,各位做这个事情的产品经理,你们就比较悲催了,因为你们没得选。(未完待续

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