【系列推荐】转型与重构-产品经理们如何为企业构建产品管理体系-前言&第一篇:准备工作(中)

假设你已经完成了思想上的高度统一这个准备,现在公司上下都在期盼着产品管理体系早日实施,早日见效。

那,接下来,你就要开始着手第二个准备了,就是关键问题的确定。

这个关键问题是不是就是指第一个要准备中提到的问题呢?

显然不是的,这里的关键问题是指:

影响商业目标实现的,而现有体系无法有效解决的体系层面的关键问题。

怎么来理解这个定义呢,大家把握三个关键字即可:

1)商业目标

无论是产品管理体系,研发生产管理体系,还是营销管理体系,说到底,都是为了实现企业的商业目标而构建的,因此,我们在构建自己的产品管理体系的时候,着眼点一定要对,因为只有看到了现有体系的不足,那么,才能更全面的思考体系之下的流程、工具、方法这些具体的事务。

做个类比,这就好比你要造一部车,你首先得明白一部车整体是怎么回事,才能去造车,不可能只研究了一个发动机,你就想着要把车造出来,对吧。

2)现有体系无法有效解决

既然三大体系的结合是为了商业目标的实现,那么,当一个体系无法有效,高效的支撑这个目标实现的时候,那么,我们就要考虑是否要对这个体系进行完善和优化。

同样做个类比,你现在要造一部性能车,三大件里只有动力系统不太适配,那么,这个时候你就要考虑怎么来让发动机达标。

3)关键问题

如果一个体系存在问题,那么,如果你展开看的话,你会发现问题会有很大,但是,在体系构建中,一定要把握一个原则:抓大放小。

其实,真正影响体系运转质量的问题就是那么几个,也就是关键性的问题,把这些问题解决了,体系质量就会有一个质的变化,其它问题的解决就是锦上添花的事了。

继续做个类比,你要造性能车,一般来说,性能车的车身尺寸都不大,也就意味着留给发动机的舱位空间是有限的,那么,现在关键的问题就是如何把现有的发动机装进去,也就是小型化,这个问题解决不了,你说你的发动机有300马力,有用吗?

说个案例:

在上世纪80年代末,90年代除的时候,已经发展了50多年的产品/品牌管理体系出现了很大的问题,各种唱衰产品管理体系的论调甚嚣尘上,英国《经济学家》杂志甚至还发表了一篇文章,题目就是《品牌经理制的终结》,直指宝洁。

不过人家说的也没错,当时宝洁的产品/品牌管理体系确实也出现了很大的问题,比方说,其中有一个情况就是当时宝洁的品牌经理们已经出现竞争有余,而协作不足的情况,整个品牌管理体系已经出现混乱和无序。

当然,宝洁肯定没有破罐子破摔,因此,就在现有品牌管理体系上构建了品类管理(category brand manager)体系,其目的就是通过统一的协调,而让公司的产品/品牌经理们把焦点放到内外部的协作,而不是对资源的争夺上。

那么,如何来确定关键问题呢?

这里同样提供一个思路,我们首先要明白,考察一个体系运转质量的标准是什么?

一个就是效率,一个就是效果。

效率是指一定时间内的能力,效果是指基于能力的产出。

效率是效果的前提,效果是效率的结果。

明白了这个,我们就知道怎么来考察一个体系的运转质量了,就是:

一个体系在一定时间内形成产出的能力。

但是,产出有好有坏,有高质量的,有低质量的,我们通过对某个体系(不仅仅是产品管理体系,因为三个体系之间是会产生影响的)一段时间内的产出成果的统计和分析,就能评估出来关键的问题在哪里。

具体怎么来做呢,接下来我就讲讲步骤。


第一步:分解现有体系的关键工作


体系本身不会运转,是依赖各种流程,并由人所从事的工作推动起来的,因此,我们在分解现有体系的工作的时候,至少要包括这三个方面的考虑:

1、体系之下的工作

2、工作之下的标准

3、标准之下的绩效

因此,在第一步中,我们首先要大小有个体系,可能有些朋友没有,这里提供一个UCPM原创设计的供参考,大家看PPT1:


第二步:对分解出来的工作进行评估标准的设定


我们就以“竞争分析系统”下的“分析竞争格局”这个工作为例,这个评估标准该怎么设定呢?

我们先了解一个标准设定原则,我们想一下,我们这个工作所产出的成果,一般依赖什么,无非就是个人经验,集体经验和外部事实,前两个属于内部观点,后一个属于外部观点。

同时,工作成果的质量由低到高排序的话,是个人经验<集体经验<外部事实。

因此,我们会基于这样的逻辑把这个工作的标准分为五级,分别是:

1、无法证实:也就是指你做这个工作的结果,缺乏实证,纯粹主观想象;

2、无法证实,但有个人经验:也就是指这个工作的结果尽管依然缺乏实证,但是属于个人经验的结果,至少有个观点;

3、可证实,有个人经验:也就是指你做这个工作的结果正确性可验证,有自己观点以及相应的佐证;

4、可证实,有集体经验:也就是指你做这个工作的结果正确性可验证,并且也是大家的普遍观点。

5、可证实,不但有内外部经验,而且也有事实:也就是指你做这个工作的结果正确性可验证,并且非常正确。

这里有一个地方需要注意,就是并不是每个工作都是这个评估标准,比方说用户原型塑造的标准就不一样了,大家看PPT2:

至于用户原型塑造这个工作为什么要这样设定标准,大家自己想想啊!


第三步:设定每个工作的产出绩效,也就是质量


这个又该怎么来搞呢?

我们得继续想一下,作为产品经理,我们做的每个工作都是为了支持产品团队,高层,以及外部的利益相关人的工作(当然,其它体系的也是如此),那么,这些产出成果通常产生的质量有几种呢?

总结了一下,大致可以分为四种:

1、无支持:团队认为根本没用;

2、有支持,但质量一般:团队认为有一点用处;

3、有支持,质量不错:团队认为有用,并且能有效指导,可做得更好;

4、有支持,且相当有用:团队完全按照你的工作成果来。

这样,我们把这个质量放到PPT2中的表格中,大家看PPT3:


第四步:设定一个时间周期,对这些工作进行评估


通过对这些工作的评估,我们就会统计出每项工作到底是一种什么样的存在,大家看PPT4:

在这里要注意两点:

1、就是在“系统质量平均分”的达标分的设定上,这个需要根据自己的情况来,我这里设定的是3分,不过我建议还是把指标定的稍微高一些,一般达标分的增量分为0.5一个单位。

2、这个评估不能只做一次,需要设定一个时间周期,比方说三个月,在这三个月内持续的进行评估,毕竟很多时候,只评估一次会受到一些因素的影响,多次评估可以把影响降到最低,咱们就连得个病,不是还得多诊断几次才能确诊,对吧!


第五步:基于评估结果提出体系改善和优化方案


体系的质量我们清楚了,也就意味着我们知道了关键问题所在,比方说,竞争分析系统只有1.67分,而你定的达标分是3.5分,差距有一倍,因此,这个系统以及其中所涉及到的工作就要成为你接下来改善和优化的主要方向之一。

第二个要准备的事务,一张表格就可以搞定的,大家看PPT5:

这个工具可以做成自动化的,具体怎么做我就不讲了,很简单的!

到这里,我们的第二个准备工作就算告一段落了,大家看PPT6:

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