【催更篇】【系列推荐】转型与重构-产品经理们如何为企业构建产品管理体系-第五篇:项目驱动如何转型为产品驱动(22图)

大家可能有些疑惑,这个系列不是才写到第一篇(中)吗,怎么这次直接干到第五篇了,没法啊,这是某个兄弟的紧迫需求,因此我只能先把项目转型为产品的案例说明先做出来,先协助这个兄弟把事干起来,当然了,我估计第五篇是这篇文章,但是我也说不好,如果后续出现变化,我会和大家说的,好,不多说了,大家先看这篇吧!


项目驱动的模式通常是一个什么样的流程呢?我就以咨询项目为例说一下。

1)发包企业发布需求,并发布招标信息,比方说要构建一套产品管理体系,以及大致的需求。

2)能够干这个活的咨询公司在了解到这个招标信息后,会参与项目投标。

3)发包企业会通过咨询公司提供的标书以及初步方案最终选择一家企业作为中标方。

4)中标方成为项目承包方后,会和发包企业进行项目需求的详细沟通,并提供详尽的项目实施方案和计划。

5)发包企业会和承包方经过几轮的对项目方案和计划的评估,讨论后,最终确定下来。

6)双方进行商务上的沟通,并协商签订相关的商务文件。

7)承包方入场,按照方案和计划开始干活,并按照计划提供阶段和最终的整体成果。

8)发包企业对这些成果进行验收。

9)验收完成后,承包方进入到后续维护服务中,直到该项目结束。

为什么要先说项目的流程呢?原因很简单,就是对于要把项目驱动转型为产品驱动的企业来说,其基本的转型思路就是通过评估项目驱动流程中的不同于产品驱动的要素,把这些要素找出来,然后设计成以产品驱动的要素。

因此,我们首先得评估一下在项目流程中都有哪些要素是不同于产品驱动的,大概有四种,大家看PPT1:

接下来,我先对这四种商业元素做个简单的说明。

第一个要素:商业元素的不同

怎么来理解这个商业元素呢,其实我们基本上可以参考商业模式的要素来理解,大家看PPT2:

咋一看,项目和产品似乎都涉及这些因素,但是事实上是有很大差别,尤其是在右上部分的五个要素中,项目和产品几乎是有本质差别的,比方说价格策略,产品往往是“一价多售(一个价格,全国几乎一样)”,而项目往往就是“一价一售(针对不同的发包方有不同的价格)”,还有推广策略中的品牌元素,产品的品牌结构相对来说更复杂,而项目尽管也有品牌,但一般就是厂牌。

这都属于行业元素层面的不同,因此,如果要项目要转型为产品,那么,产品有的,而项目没有的商业元素就需要好好的评估,因为商业的玩法变了。

第二个要素:发展过程的不同

这个是比较明显的,比方说,同样是需求管理这块,在项目中,发包方相对会有比较清晰的需求,比方说发包方要上马一个ERP系统,并且人家自己就有IT部门,也有需求分析师(这里的需求分析师是指企业内部对自身IT系统进行需求分析的内部人员),只是人企业自己缺乏开发能力而已,这样,对于承包方来说,其实你就是个施工队的角色,这个过程的需求管理等于是由发包方内部转移到承包方外部而已。

而产品的需求管理,要按照“问题-需求-创意-概念”的过程发展,并且通常所谓的市场的需求往往是模糊而零散的,这才需要我们这些产品经理做好需求管理的工作。

第三个要素:两者形态的不同

什么是产品,什么是项目,其实定义是非常明确的,大家看PPT3:

但是,产品的发展事实上是由不同体系,不同阶段,不同目标的各个项目来推动的,具体两者之间的联系大家看PPT4:

关于产品和项目的区别的详细说明,大家可以参考以下这几篇文章:

《两个PM,你搞清楚了没?》http://www.chinapm.com.cn/?p=2404

《Product Management vs. Project Management(I)》http://www.chinapm.com.cn/?p=1551

《Product Management vs. Project Management(II)》http://www.chinapm.com.cn/?p=1555

第四个要素:管理机制的不同

这个管理机制需要细分,大致可以包括体系的不同,流程的不同,关注焦点的不同,管理人员的不同等等。

比方说,我们都知道的,在项目中,项目经理是主导角色,而在产品中,产品经理就是主导角色了,但是产品经理要产出绩效,依然脱离不了项目经理的支持,我们都知道的一句话是:产品经理靠脑袋工作,项目经理靠双手工作。

具体产品管理和项目管理之间的关系,大家看PPT5:

好,我们大致了解了项目(管理)和产品(管理)之间的差异,那么,我们在设计转型方案的时候,就知道着眼点在哪里了,接下来,我就以某企业的案例为例来说明一下具体该如何设计转型方案。


整个方案主要由五部分构成,大家看PPT6:

在方案之前,我们需要定义两个表格,分别是《文档术语表》和《角色说明表》,大家先来看PPT7:

这个表格的作用是什么呢,说起来也简单,因为在方案中,我们肯定会涉及到很多专业术语,咱们知道术语的意思,不代表参与者,尤其是甲方(在这里,可以把企业内部的高层理解为甲方)不一定知道啊,因此,必须通过一个术语表来进行说明,其实就是一个词典。

我这里这个术语表只是提供给大家一个参考,大家需要根据具体的方案来定。

接下来就是《角色说明表》,大家看PPT8:

 

这个表的作用是什么呢,有点类似我们管理时,组建产品团队的人员构成说明,方案的实施,是由两大类角色构成的,一类就是发包方(甲方),一类就是承包方(乙方),大家只有互相配合起来才能把实施做好,那么,我们就需要搞一个这样的角色说明出来,定义好都需要哪些部门,哪些人,各自的主要职责是什么,因为如果只依赖你自己做,而不构建一个团队去做的的话,你会发现整个工作几乎是寸步难行,别的部门不给你资源,不给你支持,不给你配合,你怎么做?

简单说,就是定好角色,大家都知道应该在这个长期的过程中都该做什么,怎么做,一目了然,反正我不是不相信嘴上的承诺,你连证据都没有,出了状况,遇到难题,人家只用“这个事,我不清楚,要不你去和我们领导说一下”这一句话就把你打发了。

好,两个表做完了,接下来就是具体方案的撰写了,我们一步步来。

注意:这里我以“产品管理流程”这个为转型方案实施的切入点。


1、方案概述


在这个部分里,主要分为两个章节,一个是“甲方目标”,一个是“目标分析”,我们先来看“甲方目标”怎么来写,大家看PPT9:

这里需要注意两点:

1)这里的目标是指企业在转型/重构产品管理上的整体目标,也就是最终企业能够感受的到的收益,而不是阶段性的目标。

比方说,对现有项目中哪些能够转型为产品,哪些不能的评估,就属于第一个目标中阶段性目标,这个咱们会在后面讲到。

2)整体目标的确定,一定要和老大们多沟通几次,毕竟老大们很多时候只是关注结果,而不会关注过程,因此,确定他们想要的结果是非常重要的,而你的实施过程只能依赖于老大们确定后的目标去做,千万不要基于不清不楚,似是而非的目标去做,那样只会产生很多无用功。

我们再来看“目标分析”怎么来写,大家看PPT10:

在写这个章节的时候,同样需要注意两点:

1)目标分析不是分解目标,而是阐述你针对某个目标实现的大致的实施思路,要让老大们你是对某个目标的实现路径是有思考的,千万不要东一下,西一下的,实施思路最忌讳的就是缺乏清晰的路径,见招拆招是不行的。

2)目标实施路径的基本逻辑是这样的:由大到小,由高到低,由整体到局部,由阶段目标产出整体目标。


2、实施规则


在这部分里,同样需要完成两个章节,一个是“实施流程”,一个是“过程控制”,我们还是先来看“实施流程”,大家看PPT11:

其实就是个流程图,这都是咱们产品经理擅长的,我就不多说流程图怎么做了,不过,在写这个章节的时候,需要注意一点:

1)流程图要基于阶段目标的实施来做,换句话说,就是每个阶段目标的实施流程基本是一样的,这样才能保证我们在实施操作上的不变形。

我们再来看“过程控制”这个章节怎么来写,大家看PPT12:

为什么要有“过程控制”的说明呢,主要有三个原因:

1)公司的老大们不可能时时在线,也不可能实时向你提供支持,那么,谁来代表老大们,就是FIG,比方说,某个项目经理不提供必要的资源,你去找老大,人家正好有事,怎么办,FIG就要代表老大来安排项目经理提供资源。

2)对于我们这些构建产品管理体系的产品经理而言,其实只是实施方而已,和其它参与者是平等的,那么,我们整个实施过程中的目标是否达到,实施流程是否规范,出现问题谁来指正等等,谁来搞,必须有个角色来扮演,这就是FIG,说白了,就是项目管理中的监理。

3)FIG主要的工作不是搞实施,而是“三控两管一协调(老汤注:三控是“进度控制,质量控制和成本控制”;两管是“合同管理和信息管理”;一协调是“组织协调”)”。


3、方案说明


这个部分就是整个方案的大头了,具体怎么来写呢?主要分为六个部分,大家看PPT13:

1、阶段概述

这个章节怎么来写呢?大家看PPT14:

什么是平衡期呢?

这是我起的一个名字,因为项目转型为产品,如果让我来做的话,我会分为三个阶段,分别是:平衡期;推进期;普及期

平衡期:是指项目转型为产品的而需要存在的一段较长的转移的阶段。

推进期:是指在产生预期的局部效果的基础上,可以进一步完善和适当扩大的阶段。

普及期:是指可以全面应用于公司内外部的产品管理流程的阶段。

为什么这里不是用前面提到的整体目标作为阶段划分的依据呢,很简单,因为在具体的实施过程中,基本上是多目标并存操作的,并不是简单的一种线性的过程,其实在项目管理中不也是要分解目标以及思考如何实现目标并行的,一个道理。

比方说整体目标1里的某个阶段目标和阶段2里的某个阶段目标,这俩目标就需要在平衡期去做。

因此,这里我们需要用阶段来划分。

2、阶段目标

这个部分怎么来写呢?大家看PPT15:

在第一阶段,我们要完成五个目标,当然,这五个目标可以定义为这个阶段的五个里程碑。

大家应该看出来了,在第一阶段,我们要完成的这五个目标,是分别来自于整体目标的1、2、3的,这也印证了刚才说到的,为什么不要按照整体目标来定实施阶段,因为目标有并行性。

3、所需资源

这个比较好写,大家看PPT16:

4、工作安排

这个章节就又是第三部分中的大头了,具体怎么来写呢,我们就以阶段目标1为例,大家看PPT17:

在这个章节的撰写中,有三点需要注意:

1)要基于阶段目标来分解具体的工作内容,分解的越细,越具体越好,事无巨细,在这里是必须的。

阶段目标1就分解出了三个工作内容,应该还可以分的,催更的兄弟自己琢磨一下啊。

2)建议工作内容的呈现形式用看板,有两个好处,一个就是每个工作内容的说明都非常清晰明了,第二个就是可以把看板打印出来,交付给相关人员,或者贴到墙上,让大家都知道每项工作都是怎么回事,比方说某个目标的实现要做什么,近期要做什么,远期要做什么等等,这比project好用的多。

3)工作成果和工作目标是有联系,但是又不同的,工作成果是指最终可以体现工作内容,能够拿出来的东西,比方说评估的结果,制作的文档等等,工作目标是指某个工作最终的可以测量,并指导下一步工作的可评估的标准。

催更的兄弟按照这个思路和形式做出来就可以了。

5、交付成果

这个简单,直接说明参见参考资料《第一阶段工作成果》这个附件就可以了。

6、阶段价值

这个部分也好写,一句话就可以说明,大家看PPT18:


4、风险说明


风险是所有项目和产品中都可能存在的,因此,我们在这个部分中就需要对实施过程中可能出现的风险进行预判,并提出相关的应对措施,怎么来写呢,大家看PPT19:

这里我总结了一些我以往在产品管理体系实施过程中常见的风险,大家可以做个参考。


5、参考资料


在前面我提到了,参考资料其实就是个列表,大家可能提到这个觉得很简单,但是一定要注意了,在方案里是列表名称,但是方案之外,你得把整个方案实施完后要产出的成果文档提前做出来,因为你得让老大们知道你最终拿出的都是什么。

比方说,实施成果列表,就得是这样的,大家看PPT20-PPT22:

这里只是给大家提供一个产品管理体系最全的成果列表,大家同样参考使用就可以了。

以上介绍的就是一个实施方案如何撰写的说明,大家可以按照这个思路把方案做出来就可以了,如果哪里有不清楚的地方,可以找我交流啊。

最后还是再说一句,我不是专业写东西的,有时候有别的事,就可能会耽搁一段时间,大家千万不要催更啊,因为催更会死人的!哈哈!

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