【专题】产品管理不是什么(3)

产品管理不是对“产品”进行管理

产品管理是对“产品”进行管理吗?

应该是吧?

不要应该是,到底是不是呢?

那是吧~~

也或许不是吧~~

干脆点说,产品管理不是对“产品”进行管理。

别看产品管理的英文是“product management”,如果按照翻译去实施产品管理,或是开展产品管理的工作,还真的容易一不留神就跑偏了。

那产品管理到底是管理什么呢?

很简单,就是对企业所提供给你的产品发展所需的资源进行管理,简而言之,就是对“企业资源”进行管理。

关于这点的详细说明,请参看《让产品管理裸奔》专题。

但又有一个问题出现了,如果按照你这么说,那为什么大家都在叫产品管理呢?

这个也很简单,因为产品管理在刚刚诞生的时候,无论是从产品形态,还是市场环境,或是营销思想上来说,都没有今天这么复杂。

而再看现在,市场的复杂程度,产品的复杂形态,营销思想的多元化,使得我们多少有点教条主义地在理解产品管理的含义了。

而这造成的直接后果就是我们无法继续抓住产品管理最本质的含义,而只把眼光放到了具体的业务模式和产品形态上,这样就必然会出现盲人摸象,或是仁者见仁,智者见智的理解。

举个很简单的例子,有很多企业是代理型的企业(自身不生产产品),那么,这样的企业有没有产品管理呢?

如果我们按照上面提到的定义来判断,那自然是不存在的,因为产品都不是你自己的,何来管理呢?

还有更大领域中的服务行业,比方说医院、交通、金融等等,它们的产品是看不到,摸不着的,虽然我们称它们为“无形的产品”,但是,按照通常的认识,这似乎也不能归为传统意义上的产品管理,因为缺乏规模化的产品生产过程。

因此,我们要认识到一点的是,如果我们想充分理解现今市场中的产品管理到底是什么,就必须抓住现在多形态产品的共同属性才可以,那么,这个共同属性是什么呢?

最根本的一点,就是无论何种形态的产品,都是“企业资源在市场上的具体表现”。

无论是有形的产品,还是无形的服务,最终能够让它们呈现于世人面前的,毫无疑问,都是企业资源在背后的承载。

脱离了企业资源的承载,产品就只能剩下一个“无法实现”的构想,而这个构想,对于市场来说,就是一片浮云而已。

因此,说到底,当今的产品管理本质就是对“企业资源”的管理,而不是一个有形或者无形产品的管理,其实不只是当今,即使是从产品管理诞生的背景来看,其本质也是如此。

也正是因为产品管理是对企业资源的管理,才使得它能够适用于所有的行业,所有的企业,所有的产品。

因为,企业其实就是掌握社会资源的商业组织而已。

好了,谈了一些理论上的,再谈些现实点的,即使我们从产品管理的现状来看,也能发现产品管理根本不是对产品的管理。

我们根据企业的产品特点做个简单的划分,就能够看出产品管理其实有着非常强的多样性。

我们把产品管理按照市场、品牌、业务特点简单分为不同的名称,见下图:

这说明什么呢?

很简单,充分说明了本专题的第一个问题:产品管理不是一项工作或是一种职能,而是一种业务架构。

产品管理者title的多样化正是不同特点产品管理架构的具体体现。

而我们再想想项目管理,就没有这么丰富和多样化了。

还是那句话,产品管理者是什么title并不重要,关键在于你是否担负着产品管理的职责,而如何来衡量你是否担负着这个职责呢,请看本专题的第二个问题:产品管理不是简单的产品生命周期管理,除此之外,还包含着企业管理、财务管理和人员/团队管理。

而这又能很好地把产品管理者和一些类似岗位区分开,比方说需求分析,难道只有你产品经理能做吗?

自然不是,很多企业就有专门的需求分析师?

产品规格定义,难道只是产品经理的专利吗?

自然也不是,随便拉一个技术人员,都能比你定义的更详尽,更有效。

营销计划,难道也只有产品经理能搞定吗?

自然也不是,能够做这个工作的市场人员多的是。

因此,我们在任何一个业务阶段的工作都有可替代的可能,这点我们不能否认。

但是,能把这四点工作有机地整合到一起,并能勇于承担和完美实践的,只有产品管理者。

而这也正是决定产品管理者地位和价值的最根本因素。

企业在市场竞争中比拼的就是资源,而我们作为企业资源在市场上的具体承载物的管理者,唯一的目标就是:通过自己的工作,让企业有限的资源投入到最有价值的产品上去。

因为,我们,必须要牢记一点:

企业能否在市场竞争中生存下来,关键不在于你手里有多少资源,而在于在特定的时间空间里,你能够运用的资源有多少。

而这一点,绝对值得我们用百倍的努力去实践。

结束语

本期专题是一次和朋友们聊天的时候偶尔想到的。

我们有不少企业现在正在犯着这样的错误,最直接的表现就是:为什么我建立了产品部,也设立了产品管理岗,也招了产品经理,但并没有在业务上感到有什么明显的变化啊。

抛开其它的因素不谈,我们这里要强调的只有一点:你把产品管理简单地作为了一个部门加到了现有的组织结构中,而从来没有从产品管理的角度去优化目前的结构。

其实这也正是许多企业对产品管理最简单的认识:产品管理不就是设立个产品部,招俩产品经理就成了吗?不就是多设立一个部门吗?不就是找俩人专门负责公司的产品吗?

等等,许多偏离了产品管理本质的思路在引导着企业在产品管理的道路上看不到希望。

正如在前言中提到的,我们知道了太多“是什么”并不一定能全面理解产品管理,我们依然会有很多的问题存在,而要回答这些问题,仅靠正面的解释看来是不够的,我们需要换个角度,看看产品管理“不应该是什么”,或许这样来解释,大家或许会更有印象,更有体会。

本期专题只是解释了三个“不是什么”,联盟想,肯定还有很多类似的问题存在,我们希望朋友们能够提出自己心中的问题,大家一起来交流分享,让我们更好地做好自己的工作。

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