【系列推荐】转型与重构-产品经理们如何为企业构建产品管理体系-第二篇:设计工作

在准备工作完成后,我们就可以着手来设计企业需要的产品管理体系了。

在第一篇中,我提到,第三和四个准备工作是关于实施目标和切入点的选择(可以参看【系列推荐】转型与重构-产品经理们如何为企业构建产品管理体系-前言&第一篇:准备工作(下)),在那篇文章中,我说大家可以根据实施的目标来评估基于RPM的四大管理体系来选择从哪里入手。

但是,实施目标有五个:

1、人和产品的互动

2、产品和产品的互动

3、产品和企业的互动

4、人和企业的互动

5、人和人的互动

当然,对于产品管理体系来说,最终肯定要实现的是这五个全部目标,但是,在现实的操作中,肯定是要首先选择一个目标作为突破口的,那么,选择哪一个呢?

按照我的经验和观察到的情况来看,对于大部分的企业而言,通常会选择第二个目标作为切入点,因为第二个目标的实施焦点是在“系统、流程、工具、方法”上,而这些,我们也知道,恰恰是能够让企业有直观感受的,并且这个目标的价值也是为企业发现真正有市场价值的产品。

因此,接下来,我就基于第二个目标,并通过一个案例来说说我基于第二个目标是如何设计实施方案的。

先来简单说说这家企业的情况。

这是一家规模不算大的软件企业,大概有300人左右,产品结构为5条产品线,大概有15个产品,主要的部门有开发,市场,销售等,在引入PMS之前,是典型的以技术驱动的,以项目组管理为主的模式。

企业的目标有两个:

1、在公司内构建起一套产品管理流程;

2、产品管理流程必须和现有的业务部门,主要是研发部门的开发流程要能适配。

这俩目标,说实话,离真正意义上的产品管理还有很大的距离,但是我们必须面对现实,这就是现在很多企业能够接受的,简单说,这个目标就是:

产品管理要有,但是要引入的产品管理(只是企业理解的产品管理)流程不能动现有的业务体系和流程。

这种目标其实挺尴尬的,这就有点像你是一个空间设计师,有个甲方和你说,我有一套120平米的三居,你想办法,在不破坏现有房屋结构的情况下,给我搞成四居室的。

但是,客户的问题就是我们要解决的方向,客户的需要就是我们要努力的目标,现在我们作为PMS实施方案的设计师,该是显现我们专业的时候了!

具体怎么来做呢,接下来,我就把这个方案设计的普遍过程和大家分享一下。

首先,我们心中得有一个完整的产品管理流程图,大家看PPT1:

有朋友会说了,就按照这个来不就行了,实话实说,如果你要按照这个流程来,可能会有很大的风险,原因就是我在前面提到的,企业的目标只是把三居搞成四居,而不是让你搞成独栋别墅,不是说这个流程有问题,而是你违背了企业的目标和可能出现的风险。

那怎么办呢,这就是我们接下来要谈到的设计步骤。


第一步:明确企业实施PMS真正的想法是什么


企业定了那两个目标,他们真正的想法是什么呢?

说的直白一点,就是把产品管理作为一种适合现有流程的的补充,而不是主导。

各位产品经理不要难过,这就是目前产品管理在国内的真实情况,喊了这么多年以市场为驱动的发展模式,但是企业一直没想明白这个驱动到底应该以那个体系为主导,至少现在很多企业所构建的产品管理体系没有体现出这一点。

这个也着急不来,因此,我们也只能基于实际来做,补充就补充吧。


第二步:明确现有主要流程和产品管理流程的结合点在哪里


在案例中,我提到了,这家企业是以技术驱动的,那么,现有的研发流程就成为我们主要分析的对象。

研发流程大致的过程如下,大家看PPT2:

在这个过程中,哪个阶段和产品管理有关呢?

比较明显的是第一个和第二个阶段,好,我们就针对这两个阶段来说明一下,产品管理流程和研发流程的结合点在哪里。

首先要明确,产品管理的需求范畴要大于项目管理、研发管理的需求管理范畴,要包括:

1、商业需求:战略级的需求,说明产品战略和企业战略是如何结合的。

2、市场需求:市场级的需求,说明市场的问题、机会、风险都是什么,以及我们要提供的解决方案是什么。

3、产品需求:产品级的需求,说明基于解决方案,我们的产品应该解决哪些现实问题。

但是,在本案例中,我们肯定谈不到商业需求,因此,我们要把结合点放到第二和第三级别的需求上。

通过分析,我们发现,该企业现有的开发流程并不是没有涉及到产品需求,因为在需求阶段,他们有个《XXX项目用户需求》的文档,不用管名字,通过对这个文档的评估,我们认为这个文档本质上其实就是类似于PRD的文档,但是不够标准。

关键的来了,如果只是把这个类PRD的文档标准化,那么,似乎也太简单了,因此,在第二步中,有个关键的事情要搞清楚,就是在进入到第三个阶段-立项-之前,产品管理到底要做些什么。

其实就一个重要的工作,就是:产品的定义。

因为产品定义是交付任何新产品的关键起点。

在许多企业中,有公认的产品开发团队和产品开发流程,但往往缺少一个清晰的产品定义团队和产品定义流程的概念。

在本案例中,企业一直采用的是通用的以技术为驱动的模式来做的,这个过程需要对技术的深刻理解,并严重依赖于开发人员的能力。相反,以市场为导向的模式是以市场为中心的产品管理过程,这主要需要深刻了解购买者和用户的需求,并取决于产品管理人员的领导能力和能力。

明白了这点,我们就知道接下来如何设计这个结合点了,基本思路就是:

产品管理流程要提供一种可以清晰、准确进行产品定义的流程。


第三步:设计产品定义流程


明确了结合点在哪里,那么,接下来要做的就是如何来设计这个产品定义流程。

这个定义的过程大致的逻辑是什么呢?就是:

问题->需求->创意->概念

也就是说,我们最终交付给研发的是一个定义好的,非常明确的产品概念。

关于这个逻辑的详细内容,如果大家有兴趣,可以选择听一下这个小包课。

在产品概念的形成中,我们要涉及到元素包括:

1、市场需求

2、产品需求

3、产品特征

4、产品属性

大家看PPT3,我以家用手持应急照明灯为例:

也就是说,基于这些元素,我们就能把产品定义的流程大致设计出来了,而这个流程最终的产出就是:产品概念。

当然,这个流程肯定还需要细化,细化后的流程是这样的,大家看PPT4:

我们再对比本文中第一张图,就会发现,其实这些工作都是从那张图中选取出去来的,这也表明我们在现实中构建产品管理流程的时候,一定要根据企业实际的情况和目标进行流程的裁剪,但前提还是我说的,你必须要对产品管理的整个流程有清晰的认识才行,否则你都不知道从哪里去裁剪,该怎么裁剪。


第四步:配置和产品定义流程有关的资源


通过第三步的工作,我们设计出来的流程就有了,但是,无论什么样的流程,都是靠相关的资源来推动的,因此,我们还需要再做一步,就是配置和这个流程有关的资源。

接下来,我就以资源中最关键的-人-资源来说明一下。

那么,一个产品定义团队大致包括哪些角色呢?大家看PPT5:

之所以这里用角色,而不是用职位,是因为在现实中,很多产品经理不得不去扮演多个角色,比方说,在产品定义团队中,产品规划和产品架构都是产品经理一个人在做,当然了,如果你的公司能够给你提供一个如上图所示的豪华配置那就是极好的了。

不过我想大部分的朋友还是得一人分饰多角,没法,先忍着吧。


第五步:切入到现有的研发流程中


基于企业目标的产品定义流程设计出来了,但是,你产品管理体系中的流程必须得和研发管理体系中现有的流程结合起来才能真正实现企业的实施目标,那么,如何来结合呢?

我们再来看PPT4和PPT5,实际上在流程图和产品定义角色说明中已经把切入点明确出来了,就是产品管理体系最终输出给研发管理体系的是产品概念,但是产品概念必须要有承载物来承载,这个承载物就是我们都熟知的产品需求文档,PRD。

而PRD又要为研发管理体系要做的详尽产品规格的提供方向,因此,我们把PPT4中的产品定义流程再结合现有的研发管理体系流程整合一下的话,就会是这样的流程,大家看PPT6:

我们在把基于产品概念,承载了产品需求的PRD交付给研发后,研发就会根据我们的产品需求进行详尽的产品规格定义和设计,也就是说,研发就需要做技术化的工作了,这样,我们就很顺畅的实现由产品概念到产品技术规格的转换,如果再结合PPT3来看的话,那么,PPT3就可以延伸为这样,大家看PPT7:

至于流程具体涉及到方法和工具,我这里就不讲了,因为这些是非常灵活的,只要能有效推动这些工作开展的就是适合的。

好,到这里,我们的流程设计基本上就完成了,我们再回到案例企业的目标看,是不是很契合啊,其实说白了,无非就是把原来归属于研发体系的需求阶段,调整到构建的产品管理体系中,并且是从需求管理这块切入的,当然,这也是很多企业在实施产品管理时切入最多的点。

我们实施产品管理体系的工作到哪里了呢,大家看下图:


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