产品经理的年度计划制定和KPI绩效的考核【上】

朋友们看到这个标题的时候,应该会意识到,这其实是两个问题,但是为什么我会放在一起呢?

其实这是一个妹子昨天向我提的一个问题,大家看下图:

按照咱联盟“妹子优先”的原则,不管妹子提什么问题,提几个问题,只要经历过,了解过,一定知无不言。

因此,我在这篇文章中就把妹子提的问题分解成两部分来说说我的想法。


产品经理的年度计划如何来制定


产品经理的年度计划,其实可以分为两个,一个是产品年度计划,一个是产品经理的年度计划,尽管后者比前者只多了“经理”两个字,但是两个计划的目的是不一样的:

1)产品年度计划:这个计划的目的在于说明你的产品在某个年度,为实现既定产品目标,所要开展的工作的详细内容。

2)产品经理年度计划:这个计划的目的在于说明为实现年度产品目标而要进行的活动,并说明确切的时间点和里程碑。

简而言之,就是产品年度计划说明的是和产品有关的“事”,产品经理年度计划说明的是怎么去“做事”。

我们先来看产品年度计划的整体结构是什么,大家看下图:

关于如何来撰写这个文档,我在本篇中就展开讲了,本来这个是要放在《手把手教你写一套优秀的产品管理文档》免费课程中的,不过既然现在提到了,咱们就先了解一下结构。

大家仔细看这张图,在第四部分中,就是产品年度计划这个章节,其实这个章节就是产品经理年度计划,但是为什么要我在前面说要分成两个文档呢?两个原因:

1、产品年度计划可能会写的非常的详尽,用一个文档呈现可能篇幅过于庞大,阅读体验会不太好;

2、考虑到“事”和“做事”的区别,以及阅读者级别和关注点的不同,因此,分开写的话,会在一定程度上确保安全性,毕竟是计划类的文档,保密意识是一定要有的。

那么,产品经理年度计划怎么来呈现比较好呢?

大家肯定也看过不少个人计划的模板,这里我分享一个我个人习惯使用的计划模板。

首先,我们肯定有一个总体计划和目标的说明,比方说:

整体计划:

在2020年中要按照公司的整体产品规划,根据市场的需要进行新产品的研发和推广,符合公司产品线的结构,也符合我作为产品经理所负责的新产品的内容,可以使公司在视频软件中的产品都有所增加,并且使已有产品进行升级,使之更加趋于完善。

年度目标:

1、完成现有产品的两个新版本的开发

2、丰富公司的视频产品线,实现IVconvert这个新产品2020版的发布

3、进一步扩大IPlayer这个产品在播放类软件市场中的销售收入,从2019年的600万提升至1000万

4、IVconvert这个新产品的市场占有率达到12%

接下来,我们就是产品经理年度计划中的核心部分了,就是阶段计划的制定和说明,具体怎么呈现呢,我习惯使用卡片式的形式,大家看下图:

为什么要用卡片的形式呢,说到底,两个原因:

1)方便管理

把每个阶段性的工作制作成卡片,这样我们只需要按照时间顺序进行管理就可以了,更好的是都打印出来,这样,在计划执行的某个阶段,我们只需要以这张卡片作为核心,一方面自己的焦点非常清楚,另一方面也可以作为执行团队开展阶段工作的依据。

2)便于交流

卡片式的计划呈现形式,在团队进行阶段工作交流的时候,完全可以通过卡片进行传递,大家有什么意见,建议,完全可以备注到卡片上,产品经理只需要收集起来,就知道某个阶段大家对工作的想法是什么,从而能够让大家基于非常明确的主题进行讨论,而不再各自放飞自己。

形式很简单,只要大家想清楚了,就可以很容易的完成,但是,这个内容里有两个地方可能是大家没想到去写的,就是“阶段价值”和“影响因素”。

这两项是什么意思呢?简单说一下。

  • 阶段价值:就是要在这个计划里说明每一个阶段所做的工作在整个计划里要起到什么样的作用,要体现什么样的价值。
  • 影响因素:就是要说明在做这个阶段工作的时候,可能会有哪些因素影响最终结果的产生,要把这些关键因素列出来。

之所以要在产品经理年度计划里说明这两点,主要是考虑到三点:

1)计划一定是一个由关系紧密的阶段计划和工作组成的,某个阶段的工作一定会受到上一个阶段工作成果的影响,同时,也会影响到下一个阶段工作的输入,因此,我们必须要说清楚某个阶段对前后阶段和整体所带来的价值是什么,从而才能够让O们明白你的思考点是否合理,以及让X-Function的成员们在制定他们的年度计划的时候有锚点。

2)我们制定的毕竟是计划,是计划,在执行的过程中就会受到各种因素的影响,因此,计划肯定会有或大或小,或多或少的变化,这很正常,但是作为产品经理,一定要对可能出现的影响因素进行预判,说明哪些因素会影响阶段成果的产出,从而让O们明白如果要完成计划的目标,应该预防哪些因素,强化哪些因素,弥补哪些因素。

不过这里有一点需要注意的是,作为产品经理,在制定产品经理年度计划的时候,一定要注意一点,就是:

我们做的是产品经理的年度计划,而不仅仅是年度产品的开发计划

在这个计划里,产品经理是要对某个产品的年度发展过程做出计划的,不但要包括开发计划,还要包括一系列和产品发展有关的工作,比如团队组建和培训的工作,以及渠道、推广、销售、服务等一系列工作都是如何安排的。

也就是说,我们这个计划卡片里,不应该是只有:

2020年1月3日-2020年1月15日

完成XXXX产品1.2.1版本的开发

这样的说明

还需要有:

2020年1月5日-2020年1月13日

XXXX产品的线上渠道构建完成

202年1月10日-2020年1月12日

完成对销售团队XXXX产品的三次培训

这样的说明

这一点尤其对在技术型公司做产品管理的工作的同学们尤其要注意,你是产品经理,计划关注的永远是最全面的。

其实关于计划,没什么太多的新意可讲,我们从上学起就制定过各种各样的计划,上学有学习计划,上班有工作计划,投资有投资计划,就连找个男/女朋友,都有搞对象计划,制定一个合格计划的要素,比方说什么可实现性,可执行性,可量化性,可测量性等等,我们应该都耳熟能详,只不过因为计划的使用场景不同,会在一些具体因素上有差异,接下来,我就说说我们产品经理制定年度计划应该注意的三个方面:

1)关联性

关联性就是指你的计划和哪些其它的计划和目标有关系,这种关系分为两种,一种是横向关联,一种是纵向关联。

横向关联,比方说,你的计划会影响其它业务团队计划的制定,例如,在产品年度计划里,说明了市场机会都有哪些,那么,这个内容就会指导销售团队基于你的说明制定基于机会说明的销售计划,另一方面,你的计划又是来源于公司的整体计划,比方说公司2020年全部产品的销量目标是130万台,那么,分解到你负责的产品上是20万台,那么,你就要在计划中说明如何实现这20万台的目标。

纵向关联,比方说,目标已经定好是20万台,你根据以往市场的情况,发现8-10月是销售旺季,可以完成总销量的40%,那么,你在制定计划的时候,一方面会根据淡旺季的情况,以月为时间轴分解整体目标,另一方面,也会根据真实的市场情况来及时调整目标。

这就是关联性。

2)继承性

继承性就是指你的年度计划必须是基于一个长期的计划来制定的。

年度计划,年度计划,制定的只是某个年度的计划,但是,这个年度计划不是凭空出来的,也不是独立存在的,这就好比国家每五年制定一个五年计划,然后每年会制定一个年度计划,年度计划必须以五年计划为纲,那么,产品经理的五年计划是什么呢?

就是产品路线图。

产品路线图是产品战略的直观体现,它规划了一个较为长期的产品发展方向和目标,比方说,我们制定2020年的年度计划,按规范的操作来说,这个计划应该是在2019-2021(假设为三年)这个产品路线图的范畴下思考的。

缺乏产品路线图指导的年度计划,只不过是当一天和尚撞一天钟而已。

这就是关联性。

3)全面性

全面性是指你的年度计划一定要涵盖以产品为核心的最大范围的内容,除了前面提到的不但要包括和产品实现有关的计划,还要包括和产品市场交换有关的计划外,还有一点可大家可能会忽视,就是产品管理体系内自身的内容,比方说有些朋友管理着多个产品,或者管理着一条产品线,那么,产品组合的年度计划,产品线的年度计划,甚至于整个产品结构的年度计划,都是需要考虑到的。

这还仅仅是你这个产品经理要做,除此之外,产品经理之间的计划同样需要统一的思考和制定才行。

比方说你负责的A产品在渠道上会和另一个产品经理负责的B产品产生重合,那么,你就要在计划中进行说明A产品要使用B产品的渠道,而B产品当前的渠道容量和资源能否承载A产品,那么,负责B产品的产品经理就要进行思考,然后在计划中进行说明。

这就是全面性。

好,尽管在本文中我们讲的是产品经理所涉及的两个年度计划如何来写,但事实上,这只不过是产品管理计划管理体系中的两个具体的工作而已,整个计划管理体系是这样的,大家看下图:

由此可以看出,我们说制定产品经理的年度计划,其实我想很多朋友只是在指年度工作计划而已(也就是右侧橙色区块的部分),但是,如果我们认真想想,没有前面的一系列计划工作来打底,你的年度工作计划其实就成了无本之木,无源之水,所谓的年度工作计划貌似看起来很不错,但事实上是无的放矢,因为,我们要永远记住一点:

产品经理看的远要比做的好更重要;

产品经理做正确的事远比正确的做事更重要;

产品经理的脑袋转速要比双手的转速更重要。

 

本来想着简单写写计划管理这块就可以,但是没想到一写就写了这么多,也没有怎么展开详细讲,有时间了我再详细讲,毕竟到年底了,制定来年计划又成了大家必须要面对的考试,关于如何过考其实已经有很多文章了,但是,从我个人来说,我还是希望分享一点自己做产品计划管理的经验,希望能够对大家有一点帮助。

关于产品经理的KPI绩效考核,我们在下一篇再聊。(未完待续)

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