产品经理的年度计划制定和KPI绩效的考核【下】

产品经理的KPI考核如何来做


关于产品经理的考核,我绝对敢拍着胸脯说,我写过这个话题的文章,当然,我同样敢拍这胸脯说,很多朋友也懒的到联盟网站(http://www.chinapm.com.cn)去翻了,其实我也懒的去翻了,因此呢,我就再总结一些,并增加一些新的观点和大家分享一些。

说起产品经理的考核体系,这应该算是我到现在一直没彻底想明白的一个主题,因为产品经理的考核太复杂了,这样说,绝不是故弄玄虚,事实上,就我的经历,了解到的情况以及看到的材料而言,能全面、客观的对一个真正意义上的产品经理进行考核,国内外都一直处于不断研究的状态。

有些朋友会说了,有你说的那么难吗,我现在公司的考核很简单啊,但是,两个问题来了,第一,公司对产品经理的考核简单,那只是公司层面的,很大可能是公司并没有意识到如何全面的进行考核,故此只能简单化处理;第二,作为产品经理,咱们可以想想,这样简单的考核真的把你的工作价值体现出来了吗,你心里真的认为这样的考核是对你工作的客观评价吗?

简单的考核指标我见过,比方说把产品的部分销量/销售额这样的典型的财务指标作为产品经理的唯一考核指标,为什么要定这个指标呢,因为容易评估啊,但是,一旦把这个指标作为唯一或者最主要的考核指标,那么,产品经理通常就会放弃产品的长线思考和关注,而把焦点放到如何运用一切销售技巧来完成短线的销售任务,从而把个人能力降维到的单一的销售能力上。

别说是简单的销售指标了,没有考核的我都经历过,反正就是个死工资,撑死了产品做的不错,给点奖金什么的,但是,这样能激发起咱们的积极性吗,肯定不能啊!

因此,接下来,我先总结一下,针对产品经理的考核指标应该都有哪些。


产品经理的考核指标都有哪些


文字就不多写了,直接看下图:

在这些指标中,比较麻烦点的是客户指标,我们知道,只要是考核,必须尽量能够量化出来,否则就没法做到客观,而客户指标因为很大程度上依赖客户的主观感受,因此,如何量化就成为比较麻烦的一个地方,当然,也不是说不能量化,只是在设计量化项和分析模型的时候需要费点事。

比方说客户忠诚度,如何算忠诚客户呢?可能就涉及到几个项的确定:

1、购买你的产品的周期:一年?两年?还是三年为标准呢?

2、单次购买的数量:多少单位为一个计量标准?

3、单次平均消费金额:多少金额为一个计量标准?

4、购买新产品的意愿:强烈?摇摆?放弃?

……

总之,要设定一个考核指标,基本的原则是:

确定指标->确定指标涉及项->确定涉及项的标准->确定标准的计量标准

这是制定考核体系时,要搞定的第一个事,还有第二个事也需要搞定。


产品经理的考核周期


我们知道,一个真正意义上的产品经理是负责产品全部发展周期的,大致可以分为两个大的周期:新产品管理周期和上市后的产品管理周期(也就是现有产品管理周期)。

这是从产品发展的角度来设定的,如果从考核的角度看,那就涉及到两个阶段的考核,我把这两个阶段称为是:下沉阶段和上浮阶段。

下沉阶段对应的是新产品管理周期,上浮阶段对应的是现有产品管理周期,大家看下图:

从这张图中可以看出,之所以两个阶段被称为是“下沉阶段”和“上浮阶段”,其实就是基于这张图的形象表现的,在新产品发展阶段,咱们产品经理肯定埋头做新产品,处于默默无闻的时候,但是一旦通过上市点,新产品就成为了公司的现有产品,也就是上市后的产品,产品开始出现在市场上,开始验证你对产品的想法是否适配市场的需要。

但是,这两个阶段的考核焦点是完全不一样的,新产品阶段,几乎都是对产品的投入,根本没有什么经济指标,市场指标和客户指标产生,那么,如何来考核产品经理的工作?

尤其是对于新产品周期比较长的产品而言,比方说乘用车,通常的新产品开发周期就要在18-24个月,在这个周期中,难道不需要对产品经理考核?

一旦新车上市,那么,考核指标反而容易定了,可以参考前面提到的那三类考核指标,因为这个时候焦点就集中到产品的市场表现上,也就是,产品开始有产出了。

当然,如果我们想再简单一点来划分时期,其实完全可以按照“短期、中期、长期”来划分,也就是说,对于产品经理的全面考核,其实是需要涵盖这三个时期的。

我们可以再深入探讨一下,如果我们能把前面两张图结合一下,是不是就可以搞出一张产品经理的考核路径了呢?


产品经理的考核路径图


我试着做了一下,大家看下图:

怎么来看这张图呢?

1)考核路径分为两个维度,一个是时间维度(横轴),一个是指标维度(纵轴)

2)我们基于每个时期不同的指标要求,把考核指标标注到对应的位置上;

如何来标注:

A、不同的指标尽量用不同的颜色来区别;

B、如果可以的话,用圆的大小来代表指标不同的量,当然,也可以把考核量化的值写进去。

3)指标标注完成后,再进行连接,这样,我们就能比较清晰的看到评估指标在不同时期的要求是什么;

4)分类的评估指标标注完成后,我们还可以把所有的指标按照指标设定的时间轴来全部链接(图中黑色虚线),这样,不同类型所有指标的优先级顺序也就出来了。

通过这张路径图,产品经理就能很清楚,在什么时候完成什么类型的指标,考核的标准是什么,如果是同一时期的,那么,哪个指标该先完成,哪个指标该后完成,都一目了然了。

这里分享一个我个人在制定这些指标时的心得,九个字:

近期准,中期快,长期稳。

什么意思呢,简单说一下:

近期准:我们在制定近期指标的时候,目的是什么,就是通过产品近期的表现,尽量快速发现现实状况和期望状况的距离,因此,准确性评估应该成为考核产品经理的关键方向;

中期快,通过对近期指标的评估,我们肯定会发现产品的一些问题,肯定也进行了强化和完善,那么,进入到中期考核的时候,就要以能否快速拓展市场为考核产品经理的关键方向了。

长期稳,通过中期对市场的开拓,我们的产品就会进入一个相对稳定的市场地位中,这个时候,对产品经理关键的考核方向就落在了如何稳定现有市场上了。

大家可能看到了,我在这里没有对下沉阶段进行说明,只是对上浮阶段进行了说明,为什么呢?接下来我说一下。


下沉阶段的考核都有哪些


上浮阶段之所以相对容易考核,是因为指标比较容易量化,而下沉阶段的考核指标就比较难了,主要存在两个问题,第一,应该包括哪些指标;第二,如何量化。

如果这两个问题解决不了,下沉阶段是无法考核的。

我们先来看第一个问题,应该包括哪些指标。

前面提到了,在下沉阶段,企业主要是投入,投入就一定需要有产出,但是这个阶段的产出还不会直接表现在市场上,当然,这并不是说,就完全没有产出,那么,产出的主要表现形式是什么呢?

我是这么想的,这个阶段的产出主要体现在和上市产品有关的成果上,这些成果的类型就多了,有大的有小的,大的可能是不断形成的样品、版本、工程机等这种不会正式发布在市场上的产品,小的可能就是一份文档,比方说产品经理写的产品需求文档,因为公司的投入其实就是投到这里面了,我们作为产品经理,自然要对这个投入的结果负责。

我之所以这么想,根本思路还是成本/收益原则,只要投入就必须有结果,有收益,这个原则可以作为我们制定下沉阶段的基本思路。

好,如果我们基于这个原则把相关的指标制定出来了,那么,如何来量化呢?

这就又涉及到一个原则,就是成果/时间原则,在既定的时间内产出预定的成果,比方说,公司要求产品经理在10天时间内完成PRD,那么,无非就是三种结果:提前;准时;超时。

那么,针对这三种结果,我们就可以进行量化了:

1)提前:原定是10天,结果你8天就完成了,那么,完成度是10/8,系数就是1.25;

2)准时:完成度就是10/10,系数就是1;

3)超时:原定是10天,结果你用了12天才完成,那么,完成度就是10/12,系数就是0.83。

系数有了,然后再乘以相对应的成本,假设你花10天时间写这个文档的成本(这里应该是固定成本)500,那么,如果是提前,625,准时,500,超时,415,这样,就看出你在这个工作上的绩效到底是什么情况了。

当然,我只是举了一个最简单的例子,其实这个核算很麻烦的,主要有两点:

1)固定成本如何分解到每个评估指标上?

2)每个成果所产出的时间如何统计?比方说,你定的是10天时间去写PRD,但是,在这10天时间里,咱们真正用到写PRD上的时间是多少,毕竟咱们产品经理很高概率会处理很多临时出现的,比较紧急的事情。

因此,在下沉阶段评估指标的设定上,表面看只是去设定指标,但背后其实是一个有效和强大的计划管理系统在支撑,也就是上一篇讲到的,这应该是计划管理和绩效管理的一个结合点。

除此之外,还有一个地方需要注意,就算我们的计划管理和绩效管理系统都搞定了,但是,在实际操作中,在效率上,肯定会有高有低,有好有坏,这样,我们还需要通过一个产品经理的效率管理评估机制来不断提升和优化,这个机制的目的就是发现投入后的低产出,低质量是什么原因造成的,然后促进绩效管理,以及计划管理的提升。

很麻烦,是吧,不过这还不是更麻烦的,还有更麻烦的,接下来我说一下。


产品经理考核的形式如何来定


如果一切都能依赖机器来完成评估,那就最好了,但是,我相信在短期内,甚至在我的有生之年是看不到了,因此,目前我们还必须接受“人”的评估。

但是,只要是“人”来评估“人”,那么,很多问题就会出现,这个大家都应该有体会,我就不说了啊,再说就是发牢骚了。

我只说目前常见的基于“人”的评估形式都有哪些,大致说来,可以分为三种,大家看下图:

形式都简单,这三种方式中,只需要注意一点,就是“自评”和“独立产品经理评估”是不一样的,关键的区别在于“自评”是基于有明显和固定的产品团队(包括内部团队和外部团队),而“独立产品经理评估”则是基于无团队结构的情况,比方说我提到的“独立价值贡献人”就。

前面我提到了,评估的形式简单,复杂的是这些形式下的“人”,因此,我才说这是绩效评估中最麻烦的,也是我现在在这个事情上一直想不清该如何处理的。

理想的状态肯定目前达不到,我现在只想着采用什么样的机制能够更好的减少“人”的干扰。

到这里,大家应该看出来了,对于产品经理的绩效考核,关键的就是确定好三点:

1)考核指标的确定:指标确定不好,产品经理工作的全面性就无法体现;

2)考核周期的确定:周期确定不好,产品经理工作的价值度就无法体现;

3)考核形式的确定:形式确定不好,产品经理的积极性就会受到影响。

而绩效考核,说白了,不就是为了在企业组织中实现两个目标吗:

1)能者上,平者让,庸者下,劣者汰

2)多劳多得,少劳少得,不劳不得

 

但是,说实话,这种理念又不是现在才有的,打有了社会组织的时候就有了,几千年过去了,尽管社会,环境发生了很大的变化,但是,如何让组织结构中的每个人都能各司其职,才尽其用,一直以来都是研究的课题。

我在这篇文章中只是为了回答这个妹子的问题,正如我一开始说到的,这个问题我其实并没有想透彻,但是,我还是希望和大家简单分享一下我的想法,如果真要展开讲的话,那就多了,不过没事,我先许给大家,有时间了,我专门开个系列讲一下。

至于绩效考核的那些工具,模板什么的,那个就太简单了,抽时间我发一下,大家参考参考。

最后,我还是再想问这个妹子一句,你问这个问题,是准备考核别人,还是准备被别人考核,如果是后者,妹子,勇气可嘉啊,我是怕你被完整的考核体系折磨的痛不欲生啊!

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