Benchmark,师夷长技以制夷—谈谈benchmark在产品管理工作中的应用

前几天的时候,有个兄弟和我聊了一个话题,问我是否有benchmark的文档可以借鉴,大家看下图:

当时脑袋有点晕,一下子没反应过来是什么,一是因为这个兄弟说的是benchmark,一下子没明白这是指什么工作,二是因为这个兄弟说的是要借鉴benchmark的文档,我对产品管理中的文档有什么是非常熟悉的,但是在脑袋中飞速搜索一了一下后,结果是“您搜索的文档不存在”。

但是在0.01秒后,我弱弱的问兄弟是不是指标杆分析法,在得到肯定答复后,我才明白是怎么回事,并且,我也答应这个兄弟写一点东西来交流一下,就是这么个情况。

好,起因说完了,接下来,我就基于产品管理,分享一点自己在benchmark中的经验。

在本文中,我分为两个部分来写,第一个部分简单介绍一下benchmark的工作步骤,第二个部分详细介绍一下benchmark在产品管理中的应用,以及都涉及到哪些文档的支持,我会把重点放到第二部分上。


Benchmark的简单介绍


Benchmark,标杆分析法,或者叫基准化分析法,最早提出标杆分析法的公司是施乐,起因是在上世纪70年代末,80年代初,随着日本公司的大举侵入,施乐公司在复印机市场的占有率从80%降到13%,当时施乐的总裁科恩斯就西渡日本开始学习日本企业从产品到管理成功的经验,这个学习过程后来逐渐固化下来,就被称为是benchmark。

关于标杆分析法的介绍,我简单做了个总结,大家看下图:

在对标杆分析法作用的理解中,有两点需要注意:

1、标杆分析法不仅仅只限于本行业中最佳企业,而是需要垮行业的。

比方说,施乐在搞benchmark的时候,在营销上学习的就是宝洁,而在战略制定上,学习的则是德州仪器。

也就是说,我们在做标杆分析的时候,学习对象不但要包括同业,还要包括非同业,根本原因还是在于任何一家企业都不可能在所有方面都是绩优的,因此,视角广一点才能找到更多绩优的企业作为学习标杆。

2、标杆分析法不能只限于产品层面,还要包括业务,商业,管理等方面。

这个就是说给我们这些产品经理的,出于惯性思维,我们很多朋友习惯把标杆分析的对象只放到产品层面,只知道对产品介质进行对比分析,但是还是那句话,产品经理只关注产品介质是做不好产品管理工作的,因此,对于我们产品经理来说,任何有助于我们提升产品绩效的绩优企业经验都必须纳入到这个工作中。

总之,标杆分析法的基本原则是:一切绩优的行业、企业、知识,经验,都是我们值得学习的对象。

关于标杆分析法的介绍就简单说这么多,接下来,我们进入到第二部分,标杆分析法在产品管理中的应用。


Benchmark在产品管理中的应用


在聊这个之前,我们先简单了解一下标杆分析法是怎么分类的,通常我们会按照企业运作层面的不同把标杆分析分为三类,大家看下图:

一般来说,对竞争对手所做的标杆分析主要是操作层的,而对一流企业所做的更多的是管理层的标杆分析。

基于咱们大部分产品经理的现状,我在本文中,就把重点放到操作层的标杆分析介绍上。

尽管是操作层的,但是产品管理的标杆分析同样可以分为三类,大家看下图:

我们明确了这个,那么,接下来就是通过规范的流程来工作了,那么,标杆分析的普遍流程是什么呢,大家看下图:

流程知道了,接下来,我就简单通过一个案例说明一下,作为产品经理,在做标杆分析的时候,都会涉及到哪些方法和工具。

现在你是某乘用车整车厂某产品的产品经理。

第一步:确定benchmark的内容

对于大部分的企业和产品经理来说,找到标杆分析内容的最直接形式就是从绩效中发现问题,比方说在2019年,你的单车利润是6500元,而B车企同样级别,同样定位,同样价格带的单车利润是8500元。

当然,作为产品经理,这个分析内容似乎太简单了,如果从产品经理的绩效指标来看的话,咱们需要从财务指标、市场指标、客户指标中找。

关于产品经理的绩效说明,大家可以参考这篇文章:产品经理的年度计划制定和KPI绩效的考核【下】

当然,这只是绩效指标的,是属于业务级的,那么,产品级的怎么来找呢,基本上就是按照“逆向工程”的思路来就行了。

比方说你的产品搭载的1.8T的发动机,最大扭矩是300扭米,而B车企搭载的同样排量的发动机,最大扭矩是350扭米,你的产品在性能上就需要把这个作为对标内容。

从本质上说,确定分析内容的过程就是找到自己问题的过程,因此,我们可以采用的工具有柏拉图分析、鱼骨图、KPI分析法等。

比方说当时施乐在搞benchmark的时候,就确定了十个焦点问题:

  • 什么是影响组织成功与否的最关键因素(例如,顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现)

  • 什么因素造成最大困扰(例如,绩效未达预期)?

  • 提供给顾客什么产品或服务?

  • 哪些因素决定顾客的满意度?

  • 已经认定哪些明确的组织问题(营运方面)?

  • 组织的哪些部分感受到竞争压力?

  • 组织里的主要成本(或成本驱动因素)是什么?

  • 哪些功能所占的成本百分比最高?

  • 哪些功能最有改善的空间?

  • 要使组织能在市场上与竞争对手差异化,由哪些功能着手最佳(或最具潜力)

第二步:确定标杆分析的对象

知道了要分析哪些内容,接下来就是选取分析对象了,那怎么来选取分析对象呢?

这个应该不难,看看头部企业都有哪些,把他们确定下来就可以了。

当然,这里依然强调一下,不要仅仅把眼光放到同业中,非同业可能会给你更多学习的经验。

比方说你的单车利润是6500元,利润嘛,就是价格减去成本以及各种费用,这里面就涉及到成本控制,那么,或许在其它行业有更牛逼的在成本控制上做的很好的企业,这都是你需要分析的对象。

第三步:收集并分析目标对象的资料

在这个步骤中,还可以分为两步,第一步是收集资料,第二步是分析资料。

在我个人看来,收集资料这步是最难的,因为很多企业真正有价值的资料是很难的,当然,这得分两种情况看:

一种情况是同业标杆的资料,大家都是这个圈子里混的,谁还没几个朋友,对吧。

即使退一万步讲,如果你真的没啥朋友,那也能想出一些方法,比方说看标杆企业的财报(如果是上市公司的话)这些企业公开的资料,或者同业中头部企业现在都流行出书,在书中会有一些资料可以学习,当然,是否真实,就得多想想了。

另一种情况是非同业,这个就比较难了,比方说你发现在快消行业中某头部企业的成本控制非常好,利润率达到了25%,而你只有15%,已经算是你这个行业中头部的了,但是你想知道快消的那个企业怎么能做到25%,想收集这样的资料肯定就比较难了,毕竟你不熟悉这个行业,可能也没啥资源可以利用。

总之,在收集资料这块,就得多想想办法了,现在有个好处是很多头部企业比较开放,也有机构组织个什么游学啥的,当然,至于你能从这种类似走马观花的形式中获得多少真正有用的,那也得多评估了。

资料一旦收集到位,接下来就是分析了,怎么来分析呢?

比方说你现在要对月月销量最高的B企业的某款车的配置进行分析,产品经理具体要涉及到哪些工具呢?大家看下图:

当然,这只是我们常接触的产品介质层面的,也就是产品级的,如果是业务级的,那要分析的资料就更多了,大家看下图:

第四步:确定改进的行动计划

差距找到了,接下来就是基于你的分析内容制定相应的缩小差距的行动计划,这个计划怎么来写呢?

很简单,格式如下:

结论:说明结论是什么

行动:说明建立什么样的行动计划

目标:说明可实现的目标和指标来衡量行动的效果。

例如,可以这样写:

结论:我们的产品在1.8T发动机介入涡轮的转速弱于目标对象(B企业C款车)15%。

行动:发动机研究院需要在2020年前半年的时间里缩小差距。

目标:在2020年我们的产品在中期改款的时候达到C款车的涡轮介入转速。

当然,一旦这个计划通过,那么,就需要纳入到我们的计划管理系统中。

关于产品管理的计划管理系统介绍,可以参看这篇文章:产品经理的年度计划制定和KPI绩效的考核【上】

第五步:实施计划并监控改进

一旦行动计划确定,那么,接下来要做的就是按照计划去缩小差距,并且在这个缩小差距的过程中定期的进行评估,发现过程中的问题然后逐步改进。

 

最后总结一下标杆分析法:

1)标杆分析法不是什么新鲜玩意,已经诞生了快40年了,我相信很多朋友都会用,但是,尽管叫“方法”,但并不能局限在方法上,它更多的是一种管理体系、学习过程,正如菲利普.科特勒在解释benchmark时说的:“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术” 。

2)标杆分析法其实早已融合到了产品管理思想中,就本文的内容而言,哪有什么新的东西,其实在产品管理工作中都有体现,商业级的分析咱们有商业方案和商业需求分析,业务级的咱们有市场需求分析和业务流程构建,产品级的咱们有产品需求分析,再具体的有上文提到的定性,定量和描述性分析,针对竞争对手的咱们有竞争格局分析,涉及行动计划的咱们有计划管理系统,涉及改进效果评估的咱们有差距分析,等等。

但关键的问题在于,我们的脑袋中是否已经构建起了系统和全面的产品管理工作体系以及涉及到的各种流程、方法和工具,这才是我们做好一切工作的前提。

打个比喻,这些体系,流程,方法和工具就类似盖房子用到的钢筋,水泥等建材,只要建材齐备,想盖啥房子都能盖出来。

任正非曾经说过,华为现在已经进入到了“无人区”,在我们仰望华为的这种气势的时候,羡慕华为取得的这种业绩的时候,不妨多去想想,华为是怎么一步一步走到“无人区”的。

我想,这才是标杆分析法能够带给企业和我们最大的价值所在吧!

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