【系列推荐】转型与重构-产品经理们如何为企业构建产品管理体系-第三篇:定型工作(下)

在上一篇中,和大家聊了在PMS方案定性工作中涉及到两个工作,分别是:

工作1:达成方案的内部共识

工作2:合理处理被引导出来的诉求

在本篇中,我就继续和大家聊聊另外的两个工作。


工作3:一定要明白不同利益相关人的利益诉求


作为产品经理,我们其实都知道一个事实,就是“产品经理是通过别人来产生绩效的”,意思就是说,我们想要实现产品的战略目标,靠自己一个人玩根本是没戏的,必须得依赖我们的产品团队,而产品团队又是由X-Function的各类成员组成的,这就要求我们在推动产品发展的时候,必须充分考虑到每个成员的诉求才能把团队管理好。

同样,我们在企业内部实施产品管理体系的时候,也要依赖各个业务体系,部门,个人的信任和支持才能把产品管理体系落地。

但是,这个工作肯定不能等到要开始执行了才去做,必须要放到在方案定型评估的时候就得准备好,从形式上看,这个工作好像和我们做产品差不多,就是沟通,但是在我个人看来,这个工作要比做产品更复杂,因为做产品,是属于业务工作,大家的利益还好协调,毕竟说到底,产品做好了,大家最直接的经济利益都有保证,但是实施一种体系,不仅仅指产品管理体系,并不会直接产生经济利益,而各类利益相关人对某种体系的认知、看法、利益思考都会有不同,从而造成他们对于要实施体系的动力和态度也会有极大的不同,无形中就会对体系的实施效率和效果产生各种的影响。

其实这就有点像企业要上一套信息化系统,不同的利益相关人会有不同的看法,有些觉得没必要,有些觉得无所谓,当然,肯定也有人会支持,因此,在体系实施之前,我们就必须在定型这个工作阶段把这些利益相关人的利益诉求摸清楚,然后放到桌面上谈妥,否则,我们将面临极大的挑战,甚至是夭折的可能。

那么,怎么来做这个工作呢?

首先,我们得搞清楚产品管理体系都会和哪些业务体系,部门有关系,大家看下图:

产品管理体系和其它业务体系的关系大致可以分为内部和外部,当然,我们这里主要以内部体系为主(事实上,外部体系也是产品管理体系的一个主要关系),在内部体系关系中,大概就是图中所示。

其次,在明确了产品管理体系在内部的关系后,我们就要分析,现有的业务体系会对你的方案可能产生什么样的利益诉求。

举个我曾经经历过的例子,我曾经在一家以销售主导的公司实施产品管理体系,其中在明确产品经理和销售部门的工作内容和工作关系的时候,其中有一项就是“产品经理要参与销售目标的预测和制定”,这个工作内容一提出,整个销售部门就炸了营了,几乎全是反对的声音,倒不是反对产品管理体系,而是理解不了为什么产品经理要在销售目标的预测和制定上插一腿。

后来通过多次的公开和私下(做了那么长时间产品经理,总得混几个不错的销售,嘿嘿)的交流,我们逐步明白了销售的顾虑在哪里。

他们的想法是这样的:

以前预测和制定销售目标,销售部在提出目标后,只要交给老大通过就可以了,又因为老大也是销售出身,这个过程其实就是走个形式而已,老大对销售部经理是相当信任的,也就是说,整个销售指标从预测,到制定,到审批,到执行,到评估,事实上就是销售部一个部门在捣鼓。

现在倒好,产品部要横插一腿,因此在他们看来,这不是简单的工作关系,或者是什么分权的问题,而是销售部长年以来的一些自己或明或暗或潜的规则就要暴露在产品部的眼前,这是很难接受的。

这就是当时我所面临的销售部的利益诉求,我们可以想想,如果解决不了这个问题,实施方案在销售部怎么落地!

这还仅仅是销售部,至于其它业务部门都有什么利益诉求,可以参考上图中说明的工作内容,其实这些工作内容都是这些部门利益诉求的直接来源,大家可以参考一下。

最后,在识别,分析出相关部门的利益诉求对产品管理实施方案落地带来的影响后,我们就需要根据这种影响来考虑如何面对。

还是销售部的例子,我们知道了销售部的利益诉求是什么,那具体怎么办呢?

当时我们想了两种解决方案:

一种是在实施方案中暂时去掉和销售部有关的落地内容;

另一种是充分考虑销售部门的利益诉求(暂且不说合理与否),修正实施方案, 尽量不涉及销售部担忧的内容。

那么,哪种解决方案合适呢?

在我看来,两个方案各有利弊,如果第一种方案的话,那么,可能落地的就是一个不完整的产品管理体系,如果是第二种方案的话,那么,可能落地的就是一个不深入的产品管理体系。

如何选择,就成了当时我们最头疼的问题。

最后,我们选择了第二种方案,因为,当时我们产品部还是希望看到一个尽管切入不深,但是至少还完整的产品管理体系,毕竟没有人想看到一个被“阉割”的产品管理体系。


工作4:确定从哪里迈出第一步


在第三个工作完成后,其实第四个工作自然而然就来了。

不同部门的利益诉求有大有小,有多有少,有轻有重,那么,也就基本上给我们的产品管理体系实施从哪里迈出第一步提供了参考。

那么,是不是说诉求小的,少的,轻的部门就是我们要落地的首选呢?

不一定,比方说对于财务部门来说,他们相对不会有太多的利益诉求,但我想,没有一个产品经理会考虑把财务部门作为落地首选。

那么,怎么来考虑方案的落地第一枪呢?

有几个原则和大家分享一下:

1、先轻后重

这个原则就是说我们在落地选择的时候,可以先基于利益诉求对方案落地影响比较轻的方面入手,比方说先从工作规范、文档规范开始,这个本来就有,大家在认识上不会有什么冲突,比较容易推进,并且也容易在较短的时间内,呈现效果,比方说针对研发的一套规范的PRD,能拿出来,能摆出来,

2、先内后外

我们在实施产品管理体系的时候,千万别忘了我们自己的部门,业务,职能管理体系也是产品管理体系的一个组成部分,也是要落地的,而我们自己搞自己,那应该没有任何阻力才对。

因此,我们首先要确保自己这套东西能快速落地,产出效果才行,毕竟打铁还需自身硬,自己都搞不定自己,还怎么做表率,对吧。

因此,在方案落地的时候,要考虑内部自身体系和外部体系之间的实施关系,简单说,就是先拿自己开刀。

3、先局部后整体

任何体系的实施都是有风险的,要花费成本的,并且公司的老大们在体系实施上都是采用“添油战术”的,只有效果产生了才会有信心和动力继续搞下去,换句话说,就是你不要指望着你的方案能在公司内一下子铺开。

那么,这也就意味着我们在考虑落地的时候,几乎都是从一个局部开始的,这还不是最主要的,最主要的是老大不会替你想出从哪个局部开始,这个需要你来告诉老大从哪个局部开始,并且还要说明原因,以及大致在什么时候会产出效果。

如果这个说不清,那么,你的方案整体实施计划就永远只是纸面上的东西了。

4、先业务后职能

沿着第三个原则,我们想想,老大希望看到的效果是什么,是业绩的提升,还是写在纸上的制度,肯定是前者了,因此,我们在考虑方案落地的时候,务必要优先考虑从业务提升上来落地,当老大看着在产品管理体系的支持下,产品销量增加了10%的时候,那么,不用你说,老大也会主动让你再接再厉,大干快干的。

以上就是我以前在涉及到第四个工作时的一点心得,不一定对,仅供大家参考。

 

好,关于第三篇-定型工作-我们就讲到这里,因为分成了上下两篇,因此,我总结一下这个工作涉及到的四个工作:

工作1:达成方案的内部共识

工作2:合理处理被引导出来的诉求

工作3:一定要明白不同利益相关人的利益诉求

工作4:确定从哪里迈出第一步

这四个工作,如果用一句话来概括的话,其实就是指我们在做实施方案定型工作的时候:

通过对达成共识的方案整体,引出个性的利益诉求,然后基于这些利益诉求对落地操作进行评估,并最终确定落地的战术行为。

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