天生骨骼清奇,定是百年一遇做产品的奇才—基于产品的业务组织结构该如何选择

说实话,我真的不知道该如何写好这篇文章,因为在我的印象中,我写产品管理的体系,流程,方法的文章比较多,像这种涉及业务组织结构的文章好像寥寥无几,尤其是从产品管理的角度来分析业务组织结构的文章,这应该是第一篇。

原因何在呢?

这可能和我们对产品管理的认知有极大的关系,我们应该都知道关于产品管理的经典定义,从工作的角度看,产品管理就是:

把企业的某一部分(产品,产品线,品牌,细分等)视为企业的某一部分而开展的企业管理,目的在于实现企业持续的竞争优势和客户的长期满意度。

正因为有这样的定义,我们在很大程度上会认为产品管理就是涉及商业的管理工作,但是,我们同样知道,商业的管理是企业的核心行为表现,而这种行为的质量又和企业的组织结构有直接的联系,因此,我们同样可以基于企业的组织结构来定义产品管理是什么。


简单了解两个定义


带着这样一个想法,我查了些资料,果然,基于企业组织结构的对产品管理的定义真的有,大家看下图:

基于组织结构角度的产品管理定义就是这么回事,那么,一个概念又来了,就是如何来理解组织结构,关于这个定义,大家看下图:

因此,基于组织结构的产品管理定义,简单说,产品管理就是一种实现产品目标的和企业组织有关的等级安排。

好,关于本文要讲到的两个概念就讲这么多,其实不用太纠结是否理解了,我还是那个原则,概念定义这个东西,不用勉强自己必须要去理解,随着工作经历的增加,很多晦涩难懂的东西迟早会明白的。

接下来才是本文的重点,我努力说清楚两个问题:

1)产品管理的组织结构都有哪些?

2)我们选择哪一个是比较合适的?


产品管理的组织结构都有哪些


第一种:职能化的结构

职能化的产品组织结构是什么样的呢?大家看下图:

职能化的产品结构是一种自下而上的组织结构,高层位于顶层,多个业务部门的中层经理-如市场、产品、研发、生产、销售等-都直接向高层汇报。

这些部门由部门经理独立管理,他们只对高层负责。

这个结构的优点是显而易见的,就是组织结构简单清晰且易于理解,业务部门划分得井井有条,每个部门都很明确自己应该做什么。

然而,不足也是很明显的,如果在中,高层的职位上是一个软弱,缺乏组织能力的人担负相应的职位,那么,就会出现内部信息沟通不畅(见蓝色箭头所示方向)或者业务配合不利(见绿色箭头所示方向)的问题。

比方说,如果产品部门的领导是一个优柔寡断的人,那么,可能很多市场机会就会失去,或者没有办法顺畅的把产品想法传递到下一环节中。

第二种:产品化的结构

产品化的组织结构是什么样的呢?大家看下图:

产品化结构本质上是职能化结构的一种变形,多见于产品比较多的企业,在这种结构图中,高层位于顶层(这个和职能化结构一样),而不同之处在于,这种结构是通过将不同的产品划分为不同的业务单元(比方说事业部,子公司等)并通常有独立的业务团队进行管理。

这种结构即使在业务沟通上出现一些问题也无伤大雅,因为通常不同的业务单元之间在业务上的交流并不紧密也互不依赖,比方说一家食品公司可能被分成饮料、零食、乳制品、冷冻食品和调味品这五个业务单元,每个业务单元之间并不存在依赖关系。

当然,他们也会共享一些内部和外部的资源,比方说供应链,渠道等。

第三种结构:客户化的结构

客户化的组织结构又是什么样的呢?大家看下图:

客户化的组织结构也被称为是市场细分组织结构,这种结构则又是产品化结构的一种变形。

这种结构通常在产品面对较多市场,而产品本质上没有差异的情况下使用,比方说通讯运营商,提供的产品都是一样的,无非就是通话,短信和流量,但是因为各地区的不同,比方说北京和上海,那么,北京和上海就会基于各自地区的市场情况制定不同的市场策略,并由各地独立的市场团队进行负责。

这种结构的最大优点在于避免了产品上的重复设计,并有一定程度的灵活性和自主性。

同样,这种结构也和产品化结构一样,也会共享一些内部/外部资源,比方说基于同一品牌的塑造和营销。

第四种结构:全球化的结构

如果企业面向的是全球化市场,那么,就需要考虑全球化的组织结构,这种结构我就不多讲了,因为我对这种结构的经历有限,讲多了就是不负责任了,我能说的就是,全球化的结构并不一定有多复杂,其基本结构形式还是:

在总部(通常是成立国),依然是高管担任最高职位,各区域(比方说欧洲区、北美区、亚太区)的地区总经理向总部高层汇报,而在各区域,则有独立的业务团队根据当地市场的情况负责运作。

比方说在宝洁,全球化的组织结构就由GBU(全球业务单元)、MDO(市场开发组织)和GBS(全球业务服务)构成。

这种组织结构的最大挑战是如何以本地化的方式去满足需求,这要包括和产品有关的全部方面,比方说产品(线)的规划、定价策略、渠道模式等等。

比方说在乘用车市场,我们所谓的“中国特供车”就是这种结构下的产品,当然,技术,供应链、信息平台的共享也是在这种结构重要考虑到的。

当然,我们也必须承认,采用单一产品策略的全球化结构的失败案例比比皆是。

 

聊到这里,可能有些朋友会提出一个问题,就是现在流行的矩阵式结构怎么没提,关于这个,我简单说一下。

以上四种产品组织结构,都是属于一种线性管理结构,从组织层级来看,是一元化的,而矩阵式的管理结构是二元化的,相对于前面提到的四种组织机构来管理产品的形式而言,矩阵式管理以一种双重的权力系统合并了职能和产品部门。

因此,矩阵结构就被认为是一种跨职能的工作团队,它的基础表现有以下三个特点:

1)矩阵式结构中的各个业务部门之间是平等的;

2)矩阵式结构中的不同部分中的个体必须集合起来去完成一项特定的任务;

3)矩阵结构中的人员通常会被双重领导,但一般认为,永久性的矩阵结构普遍做法是由产品经理来领导。

其实通过这三种表现,我们就可以分析出我们所谓的矩阵式结构为什么效果不好,因为对于很多企业而言,只是有了个矩阵式结构的形,而没有实,我们每个产品经理都可以想想,现实中,我们在多大程度上领导着业务呢?

关于矩阵式结构和产品管理的关系,这个有时间了我再详细说一下,

但是,我们要明白的是,无论是一元化的传统产品管理组织形式,还是二元化的矩阵组织形式,并不是说流行的就是好的,一定要基于企业,业务和产品的实际情况来定,比方说通用汽车公司曾经对矩阵式结构进行过七年测试,但是最终还是放弃了矩阵管理,而转向了更传统的,以产品为导向的组织结构。

而通用汽车给出的理由是:

管理者对激励控制的缺乏是矩阵系统的一个主要缺陷。

那么,企业到底该怎么来选择使用哪种产品管理组织结构呢?

这就是我们接下来要说的第二个问题。


我们选择哪一个是比较合适的


那么,怎么来选择呢?

我们回头再看一下前面提到的四种组织结构,就会发现一个大致的规律,就是从职能化到产品化,到客户化,再到全球化,产品和市场的数量是逐渐增加的,也就是说,最简单的职能化结构对应的是单一或者较少的产品和市场,而全球化则是众多的产品和众多的市场。

因此,我们选择什么样的产品管理组织结构,很大程度上是和产品和市场的数量有关系的,基于这样的规律,我们就可以设计一个大致的评估思路,大家看下图:

1)职能化结构:单一或者较少的产品,针对的市场也较少,比方说车载空调产品;

2)产品化结构:产品丰富,但针对的市场比较少,比方说针对糖尿病人群的专业食品;

3)客户化结构:产品较少,但针对的市场比较多,比方说银行、保险;

4)全球化结构:产品丰富,针对的市场也比较多,比方说全球性的汽车企业。

这个评估矩阵只是一个大致的方向,还有一些细节需要进一步完善,比方说如何界定产品和市场的多与少,这个是和企业的规模,所在的行业以及企业目标有关系的,我这边还会继续完善,当然,最好的是大家根据自己的实际情况来完善,那样更有针对性。

再回到产品管理组织结构的设计上,说到底,其实就是为了实现PMF(Product Market Fit)的绩效,这个PMF的绩效有两个:

一个就是PMF的响应度,也就是产品进入市场的效率,比方说产品是否快速的对市场需求做出了反应;

一个就是PMF的准确度,也就是产品进入市场的质量,比方说是否进入了正确的市场。

只要我们的产品管理组织结构能实现这两个目的,那就是好的组织结构,因为我们永远要记住我们最初设计组织结构的原因是为了在组织内保持沟通的畅通,决策的实时和准确,执行的坚决和高效。

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