【系列推荐】转型与重构-产品经理们如何为企业构建产品管理体系-第四篇:实施工作

在实施方案定型之后,接下来自然就是实施了,在上一篇中,我提到了,我个人是建议大家先从局部开始实施的,这种局部可以是业务层面,比方说,先选择一个产品入手,也可以是职能层面的,比方说,先从产品管理部门内部建设入手,或者先从产品管理体系和研发管理体系的垮职能协作入手。

我们在这里假设已经选定了切入点,就以从一个产品入手,那么,在实施工作中,我们该做什么呢?

粗粗一想,似乎没什么特别值得要去关注的事情,大家按照实施方案来做就行了,当然,我们都希望整个实施过程能够按照我们的方案不打折扣的执行下去,但是,谁都知道,这只是一种理想状态,在实施的时候能实现不走样太多就谢天谢地了。

因此,在实施工作中,我们要做的最关键的一个工作就是“差距分析”。

在本篇中,我就来说一下,这个“差距分析”该怎么做。

我们先来了解一下什么是“差距分析”,大家看下图:

初看差距分析的定义,我们好像没什么感觉,也不太明白它到底有什么用。

我简单说一下,大家记住三点就可以了:

1)差距分析最初被设计出来,是为了评估营销战略绩效的,但是,和所有的分析工具一样,我们学习的是工具背后的思想,而不是机械的使用工具,因此,它的思想就被应用到了很多地方,比方说,我们实施产品管理体系。

2)差距分析的过程很简单,无非就是制定期望的目标绩效,评估真实的绩效状况,然后找到差距,因此,差距分析被称为是有史以来最简单的绩效分析工具,但是,简单不代表着没用,有时简单的反而更好用。

3)差距分析本身只能表明现状和目标之间的差距是什么,而没有办法说明“如何去实现目标”,因此,这个工具只是完成了初步的评估输入,具体的分析还得依赖执行者的思考。

关于“差距分析”这个工具我就介绍这么多,有机会了,我再结合产品管理工作讲一下,本篇中,我还是重点去讲如何用差距分析来管理好实施工作。

差距分析这个工具的基本逻辑,大家看下图:

好,接下来,我就通过一个我的案例来说明一下,如何在实施过程中,用差距分析这个技术做好过程管理。

大致说一下这个产品(以下就以A产品代称)的情况,A产品是公司的现金牛产品,在未实施产品管理体系之前,一直是由研发部门负责管理,因此,管理过程很不规范,A产品的三个版本(以下以A-1、A-2、A-3代称)都凸显出很明显的个人风格和浪漫主义的特色,开始实施产品管理体系后,公司要求要对包括A产品在内的产品进行全面的梳理,两个目标:

1)把哪些明显带有个人风格、浪漫色彩的特征剔出去;

2)对产品功能的实现程度进行评估,找到现实功能和图纸功能之间的差距。

这里暂且不说第一个目标,咱们就说说第二个目标的实现过程中和如何和差距分析结合的。


1、现实绩效数据(也就是实现了的功能)的统计


在使用差距分析技术的时候,有一点一定要注意,就是所有差距分析的绩效都必须是可以量化出来的,好像这是句废话,没法量化自然没法寻找差距,呵呵。

我们对A产品三个版本的功能进行了统计,大致数据如下:

A-1:28个功能;

A-2:35个功能

A-3:32个功能

有朋友会问了,不会去看相关的文档,这个我解释一下,尽管之前产品是被研发管着,但是真的一份和产品有关的文档都没有,所有的功能都是在他们的脑袋里,要不我说有明显的个人风格和浪漫主义色彩呢


2、目标绩效数据(也就是想实现的功能)的统计


目标绩效数据的统计就比较难了,不过有一个好消息,一个坏消息,先说坏消息:

因为没有任何和产品有关的文档,因此,也就不存在什么记录介质了,产品版本之间的继承性也就无从谈起了,并且从A1到A3这三个版本换了两个负责人,五个开发人员

再说好消息:

这些人还在公司。

但是,人在,脑袋里的东西还在不在就不好说了,幸运的是,尽管研发的这些伙计们不爱写文档记录,但是还是有个小本本会简单记两笔,尽管小本本上记得过于没有人性,但是在反反复复的沟通下,还算是差不多恢复了他们的想法,大致统计的数据如下:

A-1:25个功能

A-2:40个功能

A-3:35个功能


3、形成差距


通过前两步的数据统计,我们就可以形成一个差距的说明,通常我们会用图表的形式来呈现,大家看下图:

图表的形式可以自行设计啊,只要能呈现出差距说明即可。

到这一步,“差距分析”的工作其实就算结束了,是不是很简单,没错,确实简单,要不我说这个工具本身被称为是“有史以来最简单的分析工具”,但是只呈现这个图表其实作用不大,关键是接下来的两步,我们继续。


4、分析出现差距的原因


为什么A产品的三个版本会出现这样的差距呢?我们以A-1版本为例说明一下。

通过和研发的伙计们进一步的沟通,我们大致知道了有这样的因素:

A-1:目标功能数量25,实际功能数量28,主要有三个原因造成的:

1)因为竞品的提前发布,老大看到某竞品有A-1版本没设计的功能,因此,在开发的时候临时加上;

2)公司当时开发出了某项新技术,老大觉得应该在A-1版本中应用这个技术,于是就“为了技术而技术”的设计了一个想象中的功能;

3)在A-1版本之前的版本中,有几个功能没做,老大觉的应该把这些“功能债务”补起来。

最后研发的伙计和我们说,要不是他们争取了一下,实际要做的功能比这还多。

原因知道了,那么,现在要实施产品管理体系了,如何避免这些情况的再次发生呢?

这就是我们要做的第五步。


5、形成解决措施


产品中研发搞不定的,那么就让产品来做吧,那么,怎么来搞定呢?

我们当时制定了这样的措施:

1、流程上:要形成市场<->产品<->研发这样的工作流程,研发只负责实现,产品要对市场反馈来的需求进行分析和确认,并基于市场和研发在时间上的评估进行平衡;

2、规范上:在内部实行“虚拟协议”的机制,市场、产品、研发之间要签订协作协议,一旦协议签订,那么就意味着三方之间的工作目标和成果确定,比方说,产品交付给研发的PRD一旦评审通过,那么就意味着数据冻结,任何部门和个人不得擅自增加,修改需求。

3、绩效上:基于三方之间的协作协议,公司会对三方的执行情况进行绩效考核。

当然了,这只是措施的基本原则,具体的执行细则肯定还需要细化,然后通过一段时间的执行,发现问题,然后进行修正和完善,并逐步推广到全公司。

最终呢,我们希望通过规范产品管理体系的实施,来带动市场管理体系和研发管理体系的进步,从而让产品能够在一个科学,规范的业务体制中产生更好的绩效。

以上就是我在这家公司实施产品管理体系时所采用的“差距分析”的五步过程,现在来看,其实没有什么太难的地方,关键在于我们能不能在实施过程中坚持做下去。

这个似乎听起来不是什么难事,不就是做嘛,但事实上挑战会有很多,比方说,我们能不能制定出合理的差距分析点是什么,前面我提到了,差距分析必须要求所有的分析点都能量化,否则没有办法说服人,还有,在找到差距后,我们能不能找到真正产生差距的原因,当时我在的那家公司规模不算大,还好做,但是对于一些规模较大的公司,有各种利益纠葛,直接考验我们有没有深挖原因的勇气,就算原因找到了,我们制定的弥补差距的措施能不能获得大多数人的支持直接决定了能否落地,等等。

总之,说来说去,在实施工作中,体系的实施和业务的开展不可能是割裂的,实施是为了业务更好的开展,而业务在绩效上能否有提升也影响着实施的前景。

正因为如此,我才说如果我们实施产品管理体系,最好在内部成立一个FIG,毕竟产品经理如果既实施体系,又涉及业务,对于某些部门和人来说,他们会对我们是否有公允性产生疑问的。

也正是因为这个原因,我们才需要在正式实施之前,一定要做好“定型工作”。

我举的这个例子是基于业务/产品层面的,其实当时我们对要实现的第二个目标是安排了两类差距分析的:

1)直接工作:就是对产品功能实现程度进行评估的工作,就是上面我举的例子;

2)间接工作:就是为了要完成直接工作而要去做的工作。

不太好理解,是不是,打个比方,饿了,我们要吃饭,把饭吃到嘴里就是直接工作,而端起碗,把饭送到嘴里就是间接工作。

或者这么来讲,直接工作是第二个目标要关注的效果,间接工作是第二个目标要关注的效率。

这个效率怎么来评估呢?

相对于第一类的差距分析,第二类就比较容易了,既然是效率,那肯定就离不开对“工时”的评估,当时我们做了一张表,大家看下图:

这里以我们要做的产品路线阶段的工作为例,怎么来做这个差距分析呢,主要看后面四项:

1)当前效果:就是要说明某项工作当前的实际效果如何。我们分为三种类型:好;差;没有完成。

2)当前执行人:就是要说明某项工作当前是由谁来负责和执行的。

3)建议执行人:就是要说明如果当前执行人无法在某项工作中达到好的效果的情况下,如果真的有必要,你建议由谁来替换当前的执行人来完善或者重做这项工作。

4)周花费时间:就是要说明当前某项工作在一周内花费了多少时间来完成,通过对任务时间的管理,可以让我们及时调整整个产品计划,并把时间进行进一步的优化。

说到底,这两类差距分析,第一类是必要条件,也就是我们希望产品管理体系能带来什么,第二类是可能条件,也就是我们如何做,才能带来希望想要的,而只有必要条件和可能条件都具备的时候,才可能带来必然结果,也就是业务/产品在产品管理体系的支持下产生好的绩效,就是这么简单。

好,关于实施工作就讲这么多,现在我们已经解锁到哪里了呢?

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