三级头,三级甲—除了BCGM,产品经理还有哪些业务分析工具可用?

这几天算是和BCGM干上了,一会汤圆,一会元宵的,一人分饰两角,真以为我是李玉刚啊。

通过两篇关于BCGM的文章,咱们大致了解了BCGM如何应用,我觉得这就足够了,毕竟BCG把这个工具做出来就是让咱们用的,但是,天下牛逼的公司也有不少,有些公司就认为BCGM不好用,于是也就是设计了一些其它的工具,那么,都有哪些工具呢,在这篇文章中,我就简单做个总结。

说不说BCGM,但是在开篇的时候还得稍微提几句,说什么呢,就说说为什么有些公司认为的BCGM的不足都有哪些。

主要有两个:

1)BCGM的评估维度(也就是变量)只有两个,因此呢,BCGM往往建议作为一种较大范围的组合分析的输入工具,而不是一种单一的基础分析工具;

2)被过度简化的技术操作,BCGM的流行,其实是和我们把这个工具过于简化有直接关系的,其中比较重要的一个原因就是很多企业缺乏对SBUs的认识,就算是SBUs搞清楚了,那么,BCGM中所需的SBUs的相关数据如何科学的统计出来又是个有挑战的事。

怪不得BCG会这么大方的把这个工具公开于世,因为人家知道,想真正用好BCGM,大部分的企业还得找我们来做。

但是,有些企业就不愿掏这个钱,求人不如求己,咱们自己干,于是,我们就见到了一些其它的分析工具。


The Ansoff Matrix:安索夫矩阵


简单介绍一下安索夫矩阵的背景,这个矩阵可以说是战略分析工具的鼻祖了,伊戈尔•安索夫(Igor Ansoff)本人也被誉为是“现代战略管理之父”,其实他设计这个矩阵的本意并不是针对企业界的,而是帮助北约在冷战时期解决战略问题的,他在进入学术圈之前,曾是兰德公司的分析师和洛克希德公司的副总裁。

但是,商场如战场,商业是另一种形式的政治,因此,安索夫矩阵的思想延伸到了商业领域,首次发布在1957年的《哈佛商业评论》上。

安索夫矩阵是这个样子的,大家看下图:

形式和BCGM一样,也是通过两个轴,每个轴上有两个维度形成一个2*2的矩阵。

两个轴分别是“产品”和“市场”,两个维度分别是“新”和“旧”,这样就会出现四种情况(四个象限):

旧产品,旧市场:通常采用渗透策略,也就是在其当前细分市场中推动现有产品的发展,在这种策略中,可以采用的具体方式包括产品推广、价格调整、品牌更新或重新定位等,无需推出新产品,商业焦点只在培养现有的客户群。

旧产品,新市场:通常采用市场开发(延伸)策略,也就是针对现有产品开发新市场;

新产品,旧市场:通常采用产品开发(延伸)策略,也就是针对现有市场开发新产品,这些新产品仍然是现有产品的自然演变,而不是完全不相关的产品,并销售给现有的细分市场。

新产品,新市场:通常采用多样化策略,也就是针对新市场开发新产品,这种策略涉及同时开发新产品和新市场。

从矩阵图中可以看出,市场开发策略和产品开发策略是对立的,市场渗透策略和多样化策略也是对立的。

说到底,安索夫矩阵其实就是为了回答一个问题:

一个公司是否应该把市场增长或产品增长作为一个整体战略。

但是,安索夫矩阵的两轴两维度范围太广,因此,它的不足也是很明显的,很多业内人士认为,它实际上更像是一个信息管理工具,而不是一个规划或分析工具。


ADL Matrix:生命周期组合矩阵


ADL Matrix也被称为是生命周期组合矩阵。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出的。它把企业自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。

从名字中我们可以看出,既然叫生命周期组合矩阵,那么,自然是离不了生命周期这个维度的,不过这里的生命周期指的是行业生命周期(萌芽期,成长期,成熟期,衰退期),但是一个维度是形成不了矩阵的,因此,在这个矩阵中,还有一个维度就是“竞争地位”,分为五种情况:

统治地位:处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为,其战略的制定不受竞争者的影响;

强势地位:处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为;

有利地位:处于有利地位的企业虽不处于主导地位,但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势;

维持地位;处于维持地位的企业具有较好的业绩,能与主要的竞争对手相抗衡,有能够维持其地位的机会;

软弱地位:处于软弱地位的企业竞争地位弱,优势少,很难长久地与竞争相抗衡。

于是就形成了这样的矩阵,大家看下图:

尽管ADL矩阵最早被开发出来是用来评估大型企业的SBUs,但是基于它的逻辑,我们是很容易地进行调整的,比方说在ADL中,用的是行业生命周期(行业成熟度),我们这里可以换成产品生命周期(产品成熟度),因此,ADL完全可以针对较小单位(比方单品,产品线)进行分析。

当然,ADL矩阵也有不足,ADL最大的不足是它不能解释行业生命周期长度的不确定性。在组织当前的行业条件下,很难预测这些条件何时可能发生变化,因为生命周期不仅受到外部力量的影响,而且还受到竞争者活动的影响。因为有效的规划需要一个明确的时间框架,行业生命周期的快速变化可能使所选择的行动路线过时,并损害公司的竞争地位。

同样,我们在考虑产品生命周期的时候也会遇到这样的问题。


The Shell Directional Policy Matrix:壳牌定向政策矩阵


这是荷兰壳牌公司开发的3*3矩阵,用来描绘公司各项业务前景和公司竞争力。

这个矩阵其实是BCGM的一个变体,但是更详细一些,并且为SBUs提供了更清晰的通用策略。它依赖于两个变量:部门盈利前景(outlook for sector profitability)和公司或SBU’s的竞争能力(company’s or SBU’s competitive capability),并在每个变量中设定为三种情况,这样,就形成了一个3*3的矩阵,大家看下图:

壳牌集团采用市场增长率、市场的质量、工业原料状况和环境因素四个指标来评价业务部门的前景,公司竞争力则用市场地位、生产能力和产品研究与开发三个指标来衡量。


The Strategy Clock Model:SCM,战略时钟模型


战略时钟模型不像安索夫矩阵和波士顿矩阵,通常会用在产品和营销的分析上面,它是公司层面的一种竞争分析工具,与波特的一般战略(Porter’s Generic Strategies)或五力分析(Five Forces analysis)相同。

战略时钟模型在1996年首次出版的《竞争和公司战略》(C. Bowman & D. Faulkner, Competitive and Corporate Strategy)一书中提出,这个模型根据价格水平(成本优势战略,cost advantage strategy)或可感知的附加值水平(差异化优势战略,a differentiation advantage strategy)提出了竞争定位的选择。

之所以叫战略时钟模型,就是因为它形成的图形类似于一个钟表的盘面,大家看下图:

这个SCM是不是有点不太好理解,尤其是选项6、7、8,为什么选这三种竞争战略会导致失败呢?简单解释一下啊。

选项6,是指单方面提高标准产品价格的战略,但是只有在竞争对手也这样做,或者降低产品价值的情况下才能成功。

选项7,是指采用低价值,高价格的产品的战略,但是,只有在垄断的情况下才能成功。

选项8,是指以标准价格提供低价值产品的战略,通常也会失败,因为它为竞争者提供了两个夺走市场份额的机会,要么通过更低的价格,要么通过更高价值的产品。

因此,对于大多数的企业来说,会尽量避免涉足6、7、8三种战略选项,比方说,在乘用车制造领域:

丰田奉行的是一种混合战略(选项3),在提供高价值的同时保持相对较低的价格,主要是通过非常广泛的产品来支撑战略的执行。

宝马则是奉行差异化战略(选项4),其低端产品以适中的价格提供高价值,这些附加值主要来自于品牌价值和产品质量,而高端产品则通过高价值的溢价定价来实现。

法拉利则奉行集中差异化战略(选项5),为特定细分市场提供高价值的溢价。

SCM最大的不足是,它只在包含多个竞争公司时提供有用的信息,因此,更多企业认为它作为一个案例研究或竞争分析工具可能比作为一个反思性的战略分析和规划工具更有用。


GE Business Screen:GE业务屏;GE矩阵


这应该也是大家比较熟悉的一种分析工具。

GE矩阵法也叫象限分析法、通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。

GE矩阵是GE(通用电器)和麦肯锡公司联合开发的一种产品组合的分析方法,相对于BCG分析法,它采用了更多的参数作为评估指标,因此,更能准确的反应产品在市场中的现实位置。

GE矩阵是这个样子的,大家看下图:

在GE矩阵中,我们通常分为两个维度:市场吸引力;企业竞争力,每个维度有相应的重要的评价因素,大家看下图:

好,关于产品经理可能用到的一些商业分析工具就介绍这五种吧,加上前两篇文章介绍的BCGM,就是六种了,其实还有一些,比方说大家非常熟悉的SWOT其实也可以看成是一种2*2的矩阵,以及分析宏观环境的PEST等等。

其实我呢,就是对这些分析工具做了个总结,说说我个人的感受吧,在我看来,任何一个工具都有优势,也有不足,主要是由这些工具的设计前提决定的,因此呢,我们在用这些工具的时候,起初可以参照使用,但是到最后,我还是希望咱们每个产品经理能吸收这些工具的关键思想和构建逻辑,形成顺自己手的工具,当然,目前来看,还很少有专门为产品管理设计的分析模型和工具,我觉得吧,这或许才是我们这些产品经理真正值得去研究的方向。

分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址