缺乏“管理绩效”控制的产品管理工作,终究会黯然失色(I)

前几天的时候,我和大家分享了一个小工具(【实用工具】有多少产品经理倒在了“工作说明”不清晰上,这个工具算是彻底解决这个问题了!),但是,如果大家只是认为我只是提供一个工具的话,那就太小瞧老汤挖坑的能力了,这个工具只是我要写这篇文章的引子,其实我真正想要和大家说的,就是本文标题所说的,这个工具最终是要为产品管理的“效率管理”服务的。

在本文中,我就来完整介绍一下产品管理的“效率管理”该怎么来做。


1、何为效率:Efficiency


关于效率(Efficiency)的解释是这样的,大家看下图:

比方说,A作为一名产品经理,公司要求他在5个工作日内完成产品路线图的设计,但是,A只用了4个工作日就完成了,这就说明A比计划的工作日少用了1个工作日,也就是节省了20%的工作日,这就是效率,当然,这是一种高效率的表现。

当然,我们也知道,效率高并不一定代表和产出成果也就是好的,因此呢,这就又涉及到一个名词,就是效果:Effectiveness,那么,效果又是什么意思呢?大家看下图:

比方说,尽管A产品经理只用了四天就完成了产品路线图的设计,但是一看,这路线图设计的是什么啊,乱七八糟的,这就是工作效果。

因此,在现实的工作中,我们更多关注的是“效率”和“效果”的同步高质量,也就是图2中提到的,既要确保“正确的做事”,也要确保“做正确的事”。

而通常采用到的方式就是“对比”,比方说,同样是做产品路线图这个工作,A产品经理用了四天,但是做的乱七八糟,而B产品经理尽管用了五天,但是做的却非常到位,那么,企业就要琢磨了,为什么A的效率高,但效果不好,而B虽然效率不如A,但效果却不错,如果能够实现A的效率,B的成果,那不就完美了。

正因为企业有了这样的考虑,因此才有了我们都熟悉的绩效考核,想通过考核这种形式来发现好的,鞭策差的,最终推动全部的。

但是,我发现有个有意思的现象,就是现在很多企业的绩效考核更偏重于“效果”,也就是最终产出的考核,而忽视形成这个“产出”的过程的考核,也就是“效率”的考核,也就是说,在工作中,大家都在寻找“形成好的结果”,而忘记了“如何才能形成好的结果”。

有朋友会说了,你说的这些是绩效考核吗?

这个我来说一下,绩效考核分两种,一种是业务绩效考核,比方说销量,利润率,市场占有率等等,这些产品经理通常要关注的,另一种是非业务绩效考核,通常称为是“管理绩效”,具体包括哪些呢?比方说工作的熟练度,工作的产出质量,流程的熟悉度,部门的协作度等等。

业务绩效的考核,我写过好几篇文章了,因此,在本文中,我主要说说“管理绩效”的考核怎么来搞。


2、“管理绩效”考核对企业有什么意义


“管理绩效”的考核对企业有什么意义呢,大家看下图:

简单对每一项解释一下啊。

1、论证在工作过程中所需的改进

正如在前面提到的,不同的产品经理一定会呈现不同的工作效率,那么,为什么会出现高的和低的效率,如何把低的效率提升到企业设定的目标效率值上,我们通过“管理绩效”的评估,就可以找到其中的原因并制定改进措施,并实现最终的目标效率。

2、确定最佳实践的方法

“管理绩效”的控制,从本质上说,就是不断发现高效产品管理的过程,而这个发现过程中所总结出来的经验以及最终形成的普遍性的操作规则,事实上就构成了全员达到目标效率的方法,因此,如果目前你正在头疼如何让高效工作成为一种普遍性的可应用范围更广的参考,“管理绩效”控制是一种很好的模式。

3、提高部门协作间的质量

产品管理是企业组织内协作关系最多的一个业务体系,而这种协作质量如何,产品管理体系的“工作效率”要起到很大的作用,别的业务体系咱们暂且不说,至少对于咱们自己来说,如果能够把自身的效率提升到一个较高的水平,对于其他业务体系来说,将会是一种积极的促进。

当然,全体系工作效率的提升,完全可以参照产品管理体系来做,当然,这个就不是咱们能左右的了。

4、使运作措施和战略目标完整

我们知道,战略目标的实现,是靠许许多多的,具体的工作的完成来实现的,这些工作就是实现战略目标的运作措施,如果缺乏合理的运作措施支撑,战略目标的实现将会受到一定的影响,比方说大家都有这样的体会,我们经常会被许多本不该产品经理负责的工作所干扰,从而影响了我们本职工作的完成,整体效率降低了,期望的效果也打折扣了,这就是运作措施在战略目标的实现过程中跑偏了,如果避免这种情况,“管理绩效”的控制可以有效改进这种情况。

5、间接提升业务绩效

“管理绩效”的控制,其根本还是在于提升“业务绩效”的产出,我们可以想一下,在高效率,高效果的工作中,其最终带来的成果一定会在业绩中呈现,比方说,更快,更准确的对市场问题的获取,更有效,更全面的对某个事务的决策,更积极,更主动的团队协作等等,这些看似不会产生业务绩效,但没有这些,业务绩效的产出一定会大打折扣。

6、对工作的响应和采取纠正措施

通过对“管理绩效”的持续控制,我们就会形成一种具有普遍适用性的方案和模板,从而能够对工作效率的不断提升提供有效支持,也能够对不符合效率要求的工作进行发现和纠偏,这就好比我们手里有了一份标准答案,如果试卷上的某道题错了,那么,我们就可以参考答案来进行分析,并实现举一反三的结果。


3、基于MBO核心思想的“管理绩效”控制


那么,如何来开展“管理绩效”的控制呢,我们得先确定它的核心思想,就是MBO。

MBO是什么意思呢?

MBO,Management by Objectives,基于目标的管理,解释如下:

MBO是在一个人的工作中,通过设定明确的、可实现的、可测量的和具有挑战性的目标,持续在流程和结构上被教导的一种系统的方法。MBO最终是一种智能的自我管理形式。

怎么来理解呢?

比方说,我制定了一个目标(Objectives),要在6个月的时间内减肥30斤,那么,怎么来实现这个目标呢,这就涉及到一系列的操作,比方说设定时间框架(每2个月为一个测量周期),设定运动计划(骑车;羽毛球),设定饮食计划(每天的荤素比例调整为2:8),设定应急处理计划(如果是雨天,无法骑车和羽毛球,那么该用什么运动来替代)等等,这些所有的操作,我们统称为管理(Management)。

当然,这是MBO在个人场景中的体现,在企业组织内如果要采用MBO,有两个要求:

1、个人的MBO计划必须基于企业组织目标的一致性,清晰度以及个人在企业组织中所要产生的贡献是什么。

2、MBO的有效性必须依赖全员的MBO,包括部门内和部门外的成员。

当然,还是前面提到的,我这里只能以产品管理体系为例来进行说明。

那么,MBO该怎么来设定呢?我们还得基于上面提到的两个要求,先来看第一个要求,个人的MBO计划,具体怎么来呈现呢,大家看下图:

这个就是个体按照MBO的思想制定的MBO计划,也就是应用MBO的第一个要求,很容易理解,就不做解释了。

第二个要求是什么呢,就是全员必须都得制定MBO的计划,具体计划制定的形式可以参见第一个要求中的图,那么,第二个要求的关键在哪里呢,是在战略、战术目标和行动列表的分解上,也就是MBO目标的记录结构或框架是什么样子的,大家看下图:

看到了吧,这个记录结构分成了三级,分别是CPO,产品总监和产品经理,不同级别人群的战略、战术目标和行动列表会基于时间框架而有不同,当然,在产品管理体系中,这些都是归属于产品战略整体目标范畴的。

也就是说,从企业战略分解的角度看,这些都属于:

企业愿景-企业战略-部门战略-产品战略-营销战略

中的“部门战略”这个层级在产品管理体系中的具体说明。

当然,这也给了我们一个提示,就是:

这个MBO还可以继续向上向下延展,也就是说,高层和执行层也可以制定MBO计划。

好,关于“效率管理”的核心思想-MBO-就简单介绍这么多,假设我们现在已经把MBO计划制定出来了,那么,接下来,我们如何来做“效率管理”控制呢,这个呢,我就放在下一篇文章中来说一下。(未完待续

分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址