缺乏“管理绩效”控制的产品管理工作,终究会黯然失色(II)

4、“管理绩效”控制的实操


在上一篇中,我和大家聊了“管理绩效”控制的一些基本问题,在本篇中,我就和大家聊一下,如何来做“管理绩效”的控制。

通过MBO计划,我们每个人都有了以时间为轴的,明确的战略和战术工作目标以及行动列表,但是,这些目标的实现肯定是依赖于相对应的工作的,比方说,我们有个战略目标是制定所负责产品的3年内的产品路线图,而对应的战术目标就包括定位了,价值设计了,目标市场细分了,价格策略制定了等等,然后就是对应的行动列表,对吧。

那么,这些工作该怎么定呢,这就是我在本文开篇提到的,《【实用工具】有多少产品经理倒在了“工作说明”不清晰上,这个工具算是彻底解决这个问题了!》,大家可以参考这个工具,并基于企业的现实情况来确定产品经理的工作。

好,我们假设工作已经明确了,那么,我们需要深入思考一下,一个工作或者一项事务如何才能确保“效率”是符合企业预期的,换句话说,就是我们需要做些什么才能确保每个工作是高效率的。

接下来,我就通过一个大家司空见惯,但是很多时候也无可奈何的工作场景来说明一下如何进行“效率管理”控制的操作。

我们在日常工作中肯定有一些头疼的事情,但无论或多或少,我相信各种开会一定会排在前三。

主题不明,时间超时,反反复复,议而不决,缺乏纪要,等等,都是我们经常会遇到的情况。

那么,“效率管理”该如何来解决这些问题呢?


4.1效率管理的保证—游戏必须有规则


是游戏就必须要有规则,同理,是工作也必须要有规则。

我们经常参加各种各样的会议,有一种情况大家通常是很无奈的,就是:

在参加的一些会议中,经常是“议而不决”,或者是在会议快结束的时候,匆匆忙忙拿出一个草率的决定。

那么,为什么会出现这种情况呢?

可能大家会说出很多的原因,但说到底,还是因为缺乏必要的“会议规则”造成的。

有朋友会说了,我们有“会议规则”啊,比方说按时到会,会议过程中不得被其它事情干扰等等,拜托,你说的这个叫“会场纪律”,不是会议规则,

那么,怎么来定“会议规则”呢?大家看下图:

比方说“议而不决”,问题的原因可能出现在哪里呢?

至少会出现在第一和第二个阶段,比方说,我们召集技术部门的同事要对某个产品的技术实现程度进行评估,那么,如果不在第一阶段明确在本次会议上谁要做出针对评估的决定,那么,我敢说,这次会议势必就会成为一次“Chating”,而不是“Decision Making”。

因此,针对某个会议要做出的“决策”指定“决策人”就必须成为一个会议规则。

会议上的交流是必须的,但最后必须有一个人做出决策,否则就会出现“再议”的情况,本来开一次会就能搞定的事,就变成了第二次,第三次会议。

还有第二个阶段,会议参会人的会议素材的准备,我们应该有这样的感受,就是在开会的时候,很多人都是带着本,带着笔,带着耳朵,但是都没带嘴,比方说,当我们咨询技术负责人产品和技术的关系的时候,对方通常的回答是,“哦,这个问题啊,我下去好好想想,有结果了我和你聊啊”。

拜托,这是要“决策”的会议,不是“通知”的会议,再说了,对方这一支,还真不知道什么时候才会给我们答复呢,通常是我们不催,人家不答。

因此,第一阶段确定“决策人”后,还必须得提前明确这个“决策人”要做那些素材准备,避免出现以上提到的情况。

当然,这个“会议规则”是适用于全员的,咱们产品经理同样要遵守这个规则,比方说,人家销售的兄弟们希望咱们对他们的销售指标提供建设性意见,那么,你就要提前做好功课,准备好资料,别到时候说些不痛不痒,毫无建设性的东西。

以上说到的只是会议的场景,咱们产品经理很多的工作其实都需要相关的规则来约束,否则,不同的产品经理就会按照自己的规则来开展工作,提升效率就自然无从谈起了,直白点说,就是企业内的产品经理必须要在一个平台,一个频道上工作。

比方说,我们要去做产品的定价策略,尽管产品不同,但是定价的逻辑和流程,以及最终产出成果的表现形式是可以标准化的。

以上图片来自于《构建产品管理个人知识体系-36节课经典版》

大家都按照这个逻辑和流程来开展价格策略制定的工作,那么,就必然不会出现“一人一把号,各吹各的调”的情况了,同样,产出的成果在《产品定价策略》文档中也用标准化的规范来约束,那么,也就不会出现“一人一个样”的情况,通常,在一份规范文档中,除了目录结构外,还需要有“撰写说明”、“撰写建议”、“撰写样例”(可选),大家看下图:

以上图片来自于PMMANAGER产品管理软件之文档管理功能

我们可以设想一下,当大家都在同一个平台,同一个频道进行工作和交流的时候,那一切就很简单了,肯定不会出现你用文字描述,他用图表呈现,我用列表说明的情况了。

这就是规则带来的好处,之所以社会要制定规则,一个原因是尽可能确保大家在很多方面是公平的,另一个原因是一旦出现偏差,我们能够有一个纠偏的标准。

同理,我们制定“效率管理”的规则,也是这个目的。


4.2 效率管理的过程-执行必须不走样


有了规则,那么规则就要被执行,我们也期望执行的过程不要走样,但这永远是我们一个不断追求的目标,企业毕竟是由经验,背景,能力不同的很多人组成的,不走样似乎是不大现实的。

因此,在执行的过程中,“效率管理”的首要任务是对执行过程进行记录,那么,怎么来记录呢?

我们所熟悉的那些“日报”、“周报”、“月报”是不是记录工具呢?

肯定不是的,这些各种“报”只是对阶段性成果的记录,而不是过程的记录,也就是说,在“效率管理”中,我们需要对产生结果的工作进行记录,那么,怎么来记录呢,大家看下图:

简单解释一下这个表格中的各项:

1)阶段定义:确定产品管理的工作阶段,并概要介绍这个阶段的核心目标。

在RPM中,我们会把产品管理工作分为十一个阶段。

2)阶段任务:确定每个阶段中所涉及到的具体工作都有哪些,并概要说明每个工作要做什么以及重要性。

重要性我们通常用“高(H)”和“低(L)”来代表。

3)当前效果:就是要说明某项工作当前的实际效果如何。

效果我们通常分为三种类型:好(G);差(B);没有完成(ND:Not Done)。

4)当前执行人:说明这项工作当前是由谁来负责和执行的。

5)建议执行人:说明如果当前执行人无法在这项工作中达到好的效果的情况下,如果真的有必要,你建议由谁来替换当前的执行人来完善或者重做这项工作。

6)周花费时间(小时/周):说明当前这项工作在一周内花费了多少时间来完成,通过对任务时间的管理,可以让我们及时调整整个产品计划,并把时间进行进一步的优化。

比方说,我们可以这样来写,大家看下图:

特别提示:

以上只是以产品管理体系为例进行说明,全员完全可以参照这个思路来做。

和我们所谓的各种“报”不一样吧,在“效率管理”中,我们就是通过这个表格来记录过程信息的。


4.3 效率管理的处理-一切结果都要评估


在前面我们提到了,制定规则的目的有两个,一个是实现公平,一个是实现纠偏,4.2部分中实现的就是公平,大家都使用同一个工具来记录各自的工作过程,当然,我们也知道,通过过程的记录,我们肯定会发现不同的结果,有效率高的,有效率低的,那么,这个时候就需要通过评估来发现差距,并进行纠偏了,这就是4.3部分中要做的事情,对记录结果进行评估。

通常怎么来进行评估呢,有两个途径:

一个是企业制定一个达标值,比方说“制定产品组合策略”这个工作,企业认为周花费时间的达标值是4,那么,低于或等于这个值的就是达标,高于的就是不达标。

另一个是根据所有产品经理在这个工作上的周花费时间的平均值计算,比方说十个产品经理在这个工作上的平均值是6,然后进行对比。

但无论是哪种途径,关键点都是在确定出达标值,我们假设达标值已经确定(产品组合管理工作是5,价格策略制定工作是6),那么,具体怎么来做呢?大家看下图:

这张表格很容易理解,我就不展开说了啊。


4.4 效率管理的结果-分析发现差距


通过4.2和4.3部分的工作,我们就发现了现实工作效率和达标工作效率的差距是什么,比方说某产品经理在产品组合上的工作效率是高的,而在价格策略制定工作上则是低的,差值是-2。

但是,有了差距,我们还得找到出现差距的原因,并基于原因来进行改进,那么,这个怎么来做呢?大家看下图:

其实我们可以想想,为什么有的产品经理工作效率高,有的低呢?

其实总结一下,无非就是那么一些通常遇到的原因,比方说,有些工作公司比较重视,就会给产品经理较为宽裕的时间来做,而不重视的工作,就会马马虎虎,还有就是产品经理的在某项工作上的时间被临时占用,还有就是某项工作的前期工作没有做好,还有就是产品经理个人能力不行,等等。

我们只需要花点时间,把这些常见的原因总结出来,然后通过和产品经理进行交流就可以得知。

一旦原因找到了,并且通过统计发现集中的原因是什么,那么,企业就可以有针对性的进行优化和调整,其结果就可以进一步对4.1,也就是“效率管理”控制的规则进行完善,比方说,如果企业发现大部分的原因是集中在“产品经理的工作时间被临时占用”,那么就可以在“规则”中进行完善,说明“产品经理可被临时占用的时间不得多于当前工作的10%”,通过这样一个不断迭代的管理过程,企业就能够不断提升产品经理的工作效率。

同样,该思路也适用于全员的工作。

 

好,关于产品管理工作的“效率管理”控制,我就简单介绍这么多,最后说一下,以上所有的操作如果靠传统的形式来做的话,不能说不能做,而是非常麻烦,其实技术完全可以解决,最简单的用一个excel表就能实现,我呢,也正在考虑如何用技术来实现这样一个管理过程,如果有成果了,我会和大家继续分享的。

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