【推荐系列】SAAS产品定价X问(III)—案例

先介绍一下我这个产品的情况。

我当时负责的这个产品是一个视频转换类的工具软件,大概是在03年左右上市的,初期还是以传统的软件商业模式运转的,当时的定价我记得是49元一套,后来听说软件领域有了一种新的形态,叫ASP(Application Service Provider,应用服务提供商,我到现在也理解SAAS就是ASP的升级),于是,我们就和现在很多软件企业的态度一样,只要是和自己沾边的新概念,我们就考虑怎么能扯上关系。

当然,除了这个原因外,其实也有一些现实的考量,比方说,当时我通过一些渠道(比方说论坛,邮件)就了解到这样一个情况:

一些客户认为花49元钱买一套软件有些不值,为什么呢,因为他们使用这个软件的频率并不高,觉得这个价格应该再低一些就好了。

客户的问题算是有了,按照咱们产品经理的思路,首先会考虑什么呢?

并不是考虑如何来调整价格,而是首先考虑这类客户是否是一个新的细分市场,然后基于这个细分市场再来考虑一系列的工作。

有朋友会说,为什么不直接去调整价格呢?

有几个原因吧,第一,就算软件产品的边际成本趋近于零,但是那也是有成本的,尤其是固定成本比较高,因此呢,这类软件卖49元一套基本上是业内正常价格了,偶尔的促销不能作为常态;第二,如果降价,那么,对于已经花49元已经购买了这个产品的客户来说,他们的心理上多少会有些不舒服;第三,如果降价,会不会让潜在客户认为我们以往的价格水分较大,会对公司和产品品牌产生一定的影响。

因此呢,我们决定工具形态的这个产品保持原价,而是针对可能的这个新的细分市场推出一个新的产品,也就是市场延伸。

这里顺便说一下,为什么我们不定义为这是产品线延伸呢?

产品线延伸和市场延伸有个关键的区分点,就是前者通常是指基于现有技术发展一种新的产品,后者则是基于现有产品去开拓一个新的细分市场,我们这个产品其实从本质上来说,并不算什么新的产品,仅仅是软件表现的形态发生了不同,关键的、底层的编码技术都是一样的。

而新形态的产品只是为了满足目前对价格比较敏感的一类客户,因此,我们就把这个新产品定义为市场延伸。

一旦市场延伸的产品战略确定后,产品经理自然就要围绕这个战略来做很多的工作,现在叫商业模式构建,对吧,这个就不详细讲了,我只说和价格有关的情况。


要思考的第一点:新市场中的潜在用户是否认可新的产品形态


现在大家都很认可和习惯SAAS模式下的产品了,但是在那个时候,别说用户是否认可是个需要考虑清楚的问题,就是在公司内部,也有分歧。

我们这些小产品经理的意见还算一致,毕竟新的产品形态或许带来的就是一个新的市场,甚至是个爆发点,但是对于技术部门来说,他们想的更多的是工作量会不会增加,现有的技术如何移植到新形态上,甚至可能需要更新现有的知识结构,尤其是他们会考虑,接下来他们会面对两种形态产品的维护,而人在短期内还是那么几个。

还好当时老大很坚持,因此我们就把重点放到了用户是否认可的分析上。

为什么在定价时要考虑这点呢,两个原因:

1)新产品形态意味着用户需要更新自己的知识体系和能力(或大或小,或多或少),而用户如果感觉更新是需要成本的,并且难度较大,那么就会产生畏难情绪,甚至放弃,那你再好的产品,都无法被用户接受,定价还有意义吗?

比方说,现在很多企业研究的智能汽车,尽管媒体大肆宣传智能汽车可以解放驾驶员,但是对于习惯了手握方向盘,脚踩油门刹车的车主来说,把驾车安全交给一部电脑,心理上总是不太容易接受,因此说啊,智能汽车研发可能需要花十年,但是让用户接受可能就需要二十年,这不是技术的问题,也不是产品的问题,而是用户心智需要更新的问题。

2)新产品形态和现有产品形态会同时进入到用户的脑袋中,用户肯定会做一个比较,这种比较尽管不复杂,但是却很大程度上是关键的,如果用户认为现有产品形态更适合自己,那么,同样,定价的基点就不复存在了。

比方说,油车和电车,对于大部分的汽车潜在用户来说,还是选择油车的占据大比例,因为油车无论是从性价比,全周期维护成本,使用便捷性上,都要比电车强很多。

还好,我们提供的只是一个软件产品,在这两点上不存在太大的风险,因此,我们认为基于SAAS的新产品形态是能够被新细分市场的用户接受的。


要思考的第二点:潜在用户能否有足够的收入规模来承担我们的成本


对于当时的软件公司来说,战略目标通常都比较直接,就是利润,不能和现在的软件企业比,动不动就融几个亿先烧着玩,美其名曰培育市场,价值投资,这在当时简直是不可想象的,因此呢,我们当时无论做哪个市场,都是以能够直接带来收入的市场为目标,指望花一堆钱,用几年时间去砸出一个市场,想都别想。

因此呢,当时我们在判断一个细分市场是否值得去做的时候,收入规模这个标准往往权重都很高,那么,这个和定价又有什么关系呢?

我们知道,计算利润的公式是:

利润=(销量*价格)-(变动成本+固定成本)

一共四个参数,我们只需要把这四个参数搞定了,利润或者预计利润就可以计算出来,而其中的“销量*价格”其实计算的就是收入规模。

既然四个参数中有一个是“价格”,那咱们把公式调整一下,就知道怎么来测算价格预期了。

价格= [利润+(变动成本+固定成本)] / 销量

对于一个还未上市的新产品而言,利润和销量都是一种预期,还未产生,但是成本却已经产生,尤其是固定成本,在较早阶段其实是不断攀升的。

因此呢,我们在考虑价格的时候,就得重点考虑制定这样的价格能否带来预计的收入规模,从而弥补我们前期的固定成本,也就是什么情况下才能达到盈亏平衡点。


要思考的第三点:用户不关注成本,那他们会关注什么呢?


开发成本,服务器成本,带宽成本,运维成本,推广成本,好多的成本啊!

我们多么希望用户能够在我们付出的成本上想我们所想,但是,这种念头还是打消的好,因为用户只会对你说一句:你的成本和我有毛关系。

既然用户不会考虑成本和价格的关系,那他们会关注什么呢?

其实说起来也简单,无非就是:我花了钱,那我买到了什么呢?

这就有点难度了,对于这种新形态的视频转换软件,用户到底买到的是什么呢?

转换后的视频吗?肯定不是,因为传统形态的产品完成的也是这个目标?

更高的转换效率吗?也不是,我们做过对比,其实在转换效率上,新形态的还没有传统形态的高。

更好的转换质量吗?也不是,底层的编码技术还是一样的。

更好的产品体验吗?也不是,至少在当时,在线的操作其实面临更大的风险。

更好的服务质量吗?也不是,服务的过程其实还是非直接性的服务。

那是什么呢?

无非就是用户在获得相同视频转换结果的同时,所支付的费用更低,而这种更低是能够让用户针对传统产品形态有明显感受的。

因为缺乏明显感受的价格往往不会让用户轻易转换到新产品形态下,也很难形成持续性的消费。

因此,我们在明确了这一点后,就面临了另一个问题,也就是我们要思考的第四点。


要思考的第四点:他们关注的能否成为我们制定价格的基点?


既然我们想提供给用户更低的价格,不变的结果,那么,一个关键问题来了:

这个“更低”价格的标准是什么。

换句话说,就是我们必须明确低到多少才能吸引新细分市场的潜在用户。

当时因为我们普遍缺乏这样的经验,因此,我们就陷入到了如何对“更低”进行量化的漩涡中,后来明白了,既然是新形态的产品,那么,我们就不能用传统形态产品的思维来思考,很简单的原因,传统形态产品的买卖过程更像是卖洗发水,一手交钱,一手交货,至于用户怎么用,用的如何,我们不用操心,而新形态产品的过程,则更像是在美发店洗头发,用户交了钱,不但得用好的,还得用的科学,用的合理。

根本说来,还是我们不知道这种从“工具形态的产品”如何转换为“服务形态的产品”。

这点明白了,我们当时就彻底抛弃了以往的思路,而开始研究服务型的产品该如何制定价格。

这样,我们思考新产品的基点就有了,就是这种服务型产品该如何来设计商业模式,当然,定价是其中非常关键的一个模块。


要思考的第五点:这个基点能否成为我们制定价格的出发点?


既然明确了我们提供的是一种服务,那么,服务型产品的定价形式都有哪些呢?

当时我们想了三种:

1)按使用数量定价

这是最简单明了,对用户来说,最没有压力的一种定价形式,就和煤气水电的定价形式一样,用就掏钱,不用就不掏钱。

但是,这存在一个很大的问题,就是如果大部分的用户没有形成高频的使用,那么,我们几乎没有可能在一个较短的周期内弥补固定成本。

毕竟前期我们在硬件设备上的投入是较高的,而大部分的用户一年就使用几次,而每次的价格又不能太高,我们做个假设:

5次/用户/年

10元/次

用户数量:10万

那一年下来我们的收入也仅仅有500万,是不是太低了,而那个时候,一年下来的带宽费用就上百万了。

要么增加使用频次(这个我们几乎左右不了),要么提升价格(那就是找死),要么增加用户数量(我们的成本会快速增加)。

2)按使用周期定价

这种形式也就是现在所谓的“订阅”。

这种定价形式对我们来说,有个好处就是能在短期内较快的实现比较多的收入,比方说,按月收费,每个月30块钱,不限使用次数,如果还是10万用户,那一个月我们的收入就是300万,一年就是3600万。

这和我们使用电信运营商的套餐一样,一个月58元,就算你一个电话不大,1M流量不用,该交58你就得交。

但是,这种定价形式也有一个较大的风险是来自于用户的,就是用户自己在一段时期后会进行“盈亏分析”,逻辑很简单,我花了30块钱买了你一个月的视频转换服务,但是我在一个月内一次都没用,那就等于我白白扔了30块钱,这个时候,他们通常会形成两种后续操作:

A、不再继续续费;B、要求你提供更便宜的价格

但无论是那种,对我们来说,都不是一个太好的消息。

3)按转换源文件大小定价

这种定价形式理论上看兼顾了用户和我们的利益,当时我们考虑的是作为新形态的产品,在定价的同时要充分考虑吸引潜在用户高频使用,因此,当时我们想的是,前500M免费,500M后,0.05元/M,为什么要这么定呢,因为当时我们分析过,大部分的用户转换的视频大小集中在1G左右(通常是DV-AVI格式的),那么,转换这样一个大小的视频,费用应该是在0.05*500=25元,用户是可以接受的,并且也会让用户感受到花的每一分钱都是给自己带来了价值,尤其是单价(0.05元/M)在用户的直观感受中不会带来冲击。

但是,在市场测试的时候,我们发现还是低估了用户的创造力,在一些论坛上就有人发“薅羊毛”的攻略,怎么来搞呢,很简单,找一个视频切割工具,把1G视频切割成两个500M的,然后转换就全免费了,转换完后,再用合并工具合并两个视频。

我们看到这个服务即将开始公益之旅,于是迅速停止了测试,不过倒是给我们提供了一个产品想法,我们应该做一个专业的视频场景管理工具,可以切割,可以合并,可以任意抓取视频中的每一帧,后来还真开始做了,不过遗憾的是,我离开公司后就放弃了。

第五点思考的结果是,对于这种服务型产品的定价,我们在当时还是比较嫩,想的都挺好,但是都有利有弊,具体哪个合适,我们还需要学习很多,但至少证明了一点,这种新形态的软件产品在定价出发点上是没有问题的,是能够找出合适的定价形式的,你看现在,SAAS产品的定价类型和形式就有很多,也比较成熟了,具体内容可以看本系列的第一篇。


要思考的第六点:我们制定的价格是否有竞争力?


当时我们考虑竞争分为两种情况,一种是外部竞争,一种是内部竞争。

外部竞争主要考虑到了三个层次的竞争:

1)直接竞争;2)品类竞争;3)替代性竞争

直接竞争和品类竞争好说,当时国内搞通用多媒体软件的就那么几家,像这种视频转换类的产品大家大同小异,我们也非常明确的知道,就算我们是第一家推出这种形态产品的厂商,竞争企业很快就会跟进,这是毫无疑问的。

因此,对于这种情况,当时我们在考虑定价的时候,就把焦点放在如何定一个行业标杆价上。

主要是替代性竞争比较麻烦,因为这种竞争已经超出了我们的行业,比方说当时有很多专门搞视频编辑服务的个人和小工作室,通过市调,我们发现,我们的价格还是比较有竞争力,但是,在整体服务的项目和质量上,我们和人家相差很远。

很简单啊,我们呢,其实只是提供了一个视频转换的在线服务,前端(比方说视频编辑)和后端(比方说刻录成盘)我们都没法提供,而线下的个人和工作室,用户只需要把源文件给对方,说明最终的要求就可以了,中间过程完全不用操心,尽管价格比我们贵不少,但是省心、放心、安心啊。

我现在都记得我们老大当时和我就探讨过这个事情,让我把线下竞争者的业务流程全部分析一遍,形成完整的场景,然后考虑如何移植到线上,或者至少和我们的产品形成一个完整的操作流。

这是外部竞争带给我们在定价上的思考。

接下来是内部竞争,有朋友会说,内部有什么竞争呢?

很简单啊,我们现在有新形态的产品,也有传统形态的产品,两个产品尽管形态不同,但是最终的结果对用户来说是相同的,那么,如果在定价和赋予价值上无法形成差异化,那么,最终的结果就极有可能是哪个产品都卖不好。

专业点讲,这种情况叫做“同类相食”,cannibalization,它是指公司在某项新的产品上的投入会让公司目前已有的某些产品的收入、市场份额遭受损失的现象。

关于同类相食的介绍,大家可以看这篇文章:如何避免同类相食的陷阱

当然,这是我后来才学习到的,那个时候我懂个P啊,但是当时的情况是确实出现了这种迹象。

看起来是定价缺乏差异引起的,但本质还是在产品线、产品结构的不合理上,因此,后来我们就开始对产品结构进行优化和完善,不再追逐热门概念,而是把重心放到思考产品如何健康、长远的发展上。


要思考的第七点:我们这个新形态的产品到底要实现什么目标?


我原本就打算写六点的,第七点是我临时加上的,为什么呢?

因为我现在越来越感觉到,我们这些产品经理,最根本的职责还是要努力去实现企业赋予我们的产品战略目标,而这个目标的实现,需要的是一组密切配合工作的支撑,但是,如果目标不明确,这些工作事实上就已经丧失了它的价值。

就像案例中提到的,我们做这个新形态的产品,战略目标是什么?其实现在想想,我们当时并不明确,只是为了追逐热门概念吗?还是只是为了增加一个收入来源?或者就干脆是为了体现企业在这个领域中的牛逼?

我不否认这些可以称之为是目标,但是我总感觉哪里有些不对,我到现在也说不出来,当然,我可以说这个产品的战略目标是成为这个,成为那个,但是这或许又会让很多朋友感觉虚头巴脑的,因此呢,对于产品经理来说,如何定一个不让人感觉虚,而又能让老大,团队成员认为有价值的目标出来,还真是一个不太容易的工作。

但无论怎么说吧,定价终究是实现产品目标的一个重要工作,正好这段时间把《商业模式构建》这套课整理完了,其中在总结定价这个模块的时候,又一次让我感触颇深,太难了,也正如一个传统行业的朋友说的:产品经理如果不懂定价,那基本上就算废了一半了。

好,案例就讲这么多,在下一篇中,我再基于这个案例,总结一些大家关心的和SAAS定价有关的问题。

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