【系列推荐】转型与重构-PM们如何为企业构建产品管理体系-第五篇:验收和普及工作

这次咱们一次性解锁两个工作:验收和普及。

这俩工作其实并不复杂,无非就是对实施效果进行评估,达到老大们的要求了,就给你加薪升职,达不到,老大们或许不会说些什么,但是自己可能就比较有压力了。

这有点像咱们和研发的关系,研发按照既定的计划把产品介质做出来,咱们就会按照产品规格要求来验收,达到,接收,进入到商品化阶段,达不到,打回去,后续具体怎么搞,估计就要开始扯皮了。

因此呢,验收作为一个动作点,真的没有啥太多讲的,我就讲一些在验收之前需要注意的地方吧。


1、验收的指标是可以量化的


有朋友会说了,这不是废话吗,验收,验收,没有量化的指标怎么评判。

没错,我也是这么认为的,但是各位别忘了,像这种管理体系,工作流程、方法工具的量化指标如何来定呢?

产品管理体系的实施,本质上更类似于企业业务结构和关系的重构,它和偏向于直接业务的咨询不一样,比方说,搞营销策划咨询的,企业找到他们,肯定有明确的想法,例如通过策划一个活动,一个概念,能够提升20%的销售量,那么,企业在验收的时候,就可以以20%为指标做评判。

但是,像管理体系这样的,并不是说它不会促进业绩的成长,而是在短期内不会那么明显,这个期限有多长,谁也说不清楚,也许一年,也许是五年,还有可能是十年。

为什么呢,打个比方,企业想造一部百公里加速干到5秒以内的车,如果是偏重业务的,那么,咨询公司会带着各种符合要求的配件来,装起来就成,但是像产品管理这样偏重于结构重构的,更像是去告诉企业自己如何造出这样的车,并且长远来看,不但能跑进5秒,还能让企业自己知道如何跑的更快。

因此说啊,结构重构的指标量化制定,不是说不行,而是如何更有说服力,能让老大们有直观的感受,并且还不会等待太长,难吧,主要是老大们太难伺候。

你要说具体指标都有哪些,说实话,我也不可能都列举出来,接下来,我就通过我的一个案例来说一下,大家参考。

曾经在一家公司干这活的时候,就遇到过这问题,老大说,你们说有了产品管理体系的支持,可以提升效率,那么,能提升多少呢?

我们顿时语塞,是啊,如果说不清楚,后面的活就没法干了,于是我们几个产品经理和部门的老大就开始琢磨,怎么来说清楚这个事呢?

分析一下,提升效率是个范围很广的定义,在哪里可以提升效率,是否有明显的表现,谁能收益,等等,明确了这些思考点后,我们再进一步分析,终于找到一个表现点,就是:

加班

这个大家都有体会,对吧,如果我们通过产品管理体系把加班频率和时间降低了,这就是可以直接量化的指标,怎么量化呢,很简单,直接用打卡机就搞定了。

这个指标是相当可观的,机器是骗不了人的,当我们把方案和公司说了以后,大家都表示非常好,赶快干,尤其是研发的伙计们,握着我们的手说,终于等到解放的那天了。

最终的效果也印证了这一点,至少在那家公司待的几年里,我就没加过班。

因此说,要确定可量化的指标,一定要寻找一个可直观感受、可简单评估、可获得认可具有这三个特征的指标出来。


2、验收最好能够分阶段


验收中,可以只进行最终的验收,也可以分阶段来验收,我个人更倾向于后者。

分阶段验收的好处在于能够及时发现实施过程中的问题,从而加以改进。

还是那家公司,在刚刚实施产品管理体系的时候,各个部门的伙计们确实感受到了产品管理体系带来的雨露浸入到他们的心田,毕竟产品的发展有了规划,大家都很清楚较长的一段时间内公司要做什么产品。

但是过了一段时间后,我们就发现,研发的态度有了变化,开始对产品经理翻白眼了。

翻白眼不怕,产品经理谁没有过这样的待遇啊,但是你得告诉我原因啊,通过沟通,我们知道了,我们在制定产品路线图的时候,忽视了研发人力资源的承受度,比方说,以前做八个产品,合理的研发人员配置是十五个人,现在路线图上趴着十二个产品,还是这十五个人,那这就肯定不合理了,直接导致了研发的伙计们加班情况有所反弹,刚迎来了解放,这下好,因为我们的失误,又到白区了。

于是,我们对这个阶段中出现的实施问题及时进行了修订,当然了,这就又涉及到另一些工作,产品和研发的都有,我们这边主要是建议调整路线图的规划,让产品数量和人力配置尽量达到匹配,研发那边呢,主要是考虑如果路线图不做出调整,那么,如何来增加人手,当然,增加人可能比较慢一些,但考虑到路线图上的规划迟早要实现,因此,提前做准备还是需要的。

因此说,产品管理体系的实施,肯定不是直线发展的,拐几个弯,绕几个圈,都正常,关键是在拐外,绕圈的时候,你得及时发现拐了什么弯,绕了什么圈,并且要知道原因何在,是否会影响最终的验收,如果都搞清楚了,那么,不妨在拐弯,绕圈的时候就做一次验收,因为在这之前形成的成果是最接近期望值的,毕竟直线距离是最短的。


3、验收别忘了对人的验收


产品管理体系的实施,无非就是对现有的“人”和“平台”进行重构,我也见过别人怎么做,很多人在做的时候,会把重心放到“平台”重构上,倒不是说他们不关注“人”,而是在实施的过程中逐渐就忽视掉了,或者干脆就忘了。

体系,没问题,搭建起来,流程,没问题,设计出来,工具,没问题,制作出来,方法,没问题,确定下来,为什么这些事务容易让老大们感兴趣啊,原因很简单,这玩意好看,好玩,又好吹啊,我这套产品管理体系,用的是微软的,用的是宝洁的,用的是阿里的。

没事,您尽管炫耀,但问题是你用的人不是他们的。

在RPM结构的四大系统中,分了体系管理、流程管理、人力管理和文化管理,前两个是硬性系统,我也称之为是“显性系统”,后两个是软性系统,我称之为是“隐性系统”,人嘛,都喜欢炫耀能看的见的,大金链子小金表,一天三顿小烧烤,对吧。

同样,如果我们只把验收的焦点放到显性系统,而忽视了隐性系统,那么,你迟早会发现,你向员工提供了一把世界上最牛逼的枪,但是他们却连枪都拿不起来。

我也承认,在前面的四篇中,我更多讲的是如何构建显性系统,倒不是因为我忘了说隐性系统,而是我的经历告诉我,很多企业其实并没有认真关注过这一点。

不是说产品管理的实施过程中,对人员搞几次培训,那就叫做了,其实最简单的一个衡量方法,就看你在方案设计工作中,HR部门的参与度占多大比例。

因此,我后来无论是内训,还是咨询中,我都建议HR最好也能来听听,因为说到底,产品经理是企业整体人力资源中的一个部分,而不是产品管理体系中独立的存在。

既然要构建产品管理体系,那么,HR不搞清楚这些家伙怎么来培养,那能搞出个什么名堂啊。

我个人的建议是产品经理的成长分两条线,一条是业绩线,一条是职业线,业绩线,产品管理部门来搞,职业线,HR部门拿起来,一旦职业线搞起来了,那么,怎么验收这个“人”自然而然就有思路了。

关于如何搞这个,我抽时间和大家分享一下。

验收的事就讲这么多,接下来的普及就更简单了,我就不讲了,按照我个人建议的思路,一旦试点成功了,那么,按照实施计划铺开做就可以了,这样,经过几次体系的完善和升级,我估摸着有个三五年,你构建的体系也就差不多成熟了。

好,关于第五篇咱们就聊这么多,在第六篇中,我讲了一个案例,大家可以作为参考。

最后呢,我通过一张图来总结一下前五篇的关键知识点:

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