【推荐】老板,我们做的怎么样?—浅谈产品管理组织的绩效系统构建(中)

在上一篇中,我们介绍了三个FAQ,最后一个FAQ是:跨界管理带来的绩效评估系统的问题是什么?

在本篇中,我们就沿着这个问题继续聊聊产品管理绩效评估系统的构建。


问题4:这些问题带给产品管理绩效评估的挑战都有哪些?


有问题,也就意味着形成了挑战,那么,这些问题带给产品管理绩效评估的挑战都有哪些呢?大家看下图,这张图就把遇到的挑战表示了出来,一共有四个:

1、外部边界活动在产品成功的过程中越来越重要

大家看图中标号1。

产品经理的工作活动大致可以分为两类,内部边界活动和外部边界活动,在上篇中我也提到了,角色模糊和角色冲突一直以来就是产品管理这个岗位比较尴尬的一点,但是,内部边界活动相对于外部边界活动的定义应该稍微好一些,现在最大的问题是企业对于产品经理的外部边界活动严重缺乏明确定义。

这也是现在很多产品经理有失败感的重要原因之一,毕竟产品的真正成功是在市场上,而很多产品经理事实上在产品上市后就在很大程度上丧失了主导权,几乎交由营销体系进行管理。

这就好比咱们刚把孩子生出来,就交给了奶妈打理,监护权没有了,只有探视权,还不能经常探视。

大家可以翻翻看你的公司对产品经理的JD,涉及外部活动的明确定义有多少,是否清晰?

而我们又知道,产品最终能否实现健康、持续的市场价值交换,外部活动起到了关键,甚至是决定性的作用,如果没有对产品经理明确的外部边界活动的定义,那么,有何理由让产品经理承担产品成功或失败的根本职责呢?

那么,产品经理的绩效考核管理就肯定无法形成一个完整且科学的体系,毕竟绩效考核的前提是“做什么,考什么”。

2、在模棱两可的信息环境中如何增强决策质量

大家看图中标号2。

模棱两可的信息根本源于内外界活动中的不确定因素,而不确定因素的增加,必然会造成产品经理信息处理量的增加,因为大部分的时间都会花费在识别、判断、分析不确定因素上。

我们应该有这样的体会,做产品的时间长了,反而越来越搞不清这个市场了。

原因何在呢?

我们应该能够注意到一个现象,就是大部分的企业喜欢在“硬件(设备;工艺;原料;技术等)”上投入,因为标准化程度越高,那么产出效率就会越高,而不太愿意在“软件(人;管理;制度;体系等)”上投入,比方说规范的管理体系,对于产品经理的教育,因为软件是个极具个性,且长期才能看到效果的投入。

很简单,企业愿意花1000万改造设备,但肯定不太愿意花1000万去构建产品管理体系。

但是在不确定环境中对信息的处理,根本还是要靠软件来支撑。

这就好比现在的汽车,越来越先进,越来越好开,但是根本上还是要靠司机的驾驶水平,安全意识,开车习惯等这些存在于每个司机脑袋中,但是又千人千面的驾驶能力的。

具体到绩效管理中,那么,最直接的表现就是当产品经理的决策能力下降的时候,这就必然会引起一系列的可能是不良的连锁反应。

而这种反应反馈到绩效管理上,即使企业制定了很合理的绩效,那么,对于产品经理来说,也往往会处于一个较低的绩效水平,而企业通常就会给这样的产品经理打上“无法胜任”的烙印,并转而不断寻求看上去合适的人选。

在我个人看来,这样的神操作无疑是把产品经理当成了“想要跑的快,还没草吃”的马儿。

3、产品战略必须真正落到产品经理的身上

大家看图中标号3。

我们必须承认,当前,很多产品经理应该,但是却没有扮演产品战略制定者的角色。

那么,谁扮演了呢?

公司的老大们!

也就是说,产品的长期战略方向制定被推至高管,正确的做法应该是“战略和级别必须对应”,且需要“分解和下移”,而现实的情况是“战略被高管承包”,且缺乏“分享和识别”。

造成的后果就是产品经理逐渐对产品的长远、健康发展的思考失去兴趣,而把工作焦点转移到了各种短期的绩效上,而这种短期的绩效又往往会和其它业务体系的绩效产生冲突,使得双方不得不把一部分精力放到解决绩效冲突上。

但是,这还不是最糟糕的情况,最糟糕的情况是很多的产品经理逐渐丧失了战略管理的能力,而我们知道,这种能力是需要长期的训练和不断的实践的。

而这样的产品经理正在逐渐沦落为不断学习奇技淫巧,擅长搞战术花样的无奈者。

具体到绩效管理上,就是绩效冲突和缺乏对长期绩效的必要关注。

4、需要正名的产品经理

大家看图中标号4。

现在有种观点,认为产品经理应该重新定义,我觉得这是多此一举,产品经理的定义非常明确了,现在需要的是为产品经理“正名”。

因为我们做了太多不该做的!

前几天看到一个观点,说是时候让产品经理从“参谋”到“指挥官”了。

我个人不太认同这个观点,因为产品经理天生就带有“参谋”的基因,可能有些朋友觉得参谋很low,不如指挥官指挥千军万马带劲。

我想说的是,那是对参谋起到的作用不了解,安利一本书《德军参谋总部》,这么说吧,德国能从一个个分裂的城邦最终成为统一的国家而所有进行的战争中,德军参谋体系的功劳绝对排第一。

别以为参谋就是在作战室做图,做方案,一个优秀的参谋体系可以做出上到战争,中到战役,下到战斗的各种作战规划。

马歇尔计划我们都知道,这个计划的制定者马歇尔就是参谋军官出身,各位知道他在二战后被怎么形容吗?

靠一支红蓝铅笔就打赢了第二次世界大战。

他也是二战后唯一一个要被授为美国历史上为数不多的元帅之一,但是人家没要,这个轶事大家可以查一下,很有意思。

产品管理体系就类似于军队中的参谋体系,我们每个产品经理就是兼具了各种参谋能力的参谋军官,其实想想,产品管理体系和参谋体系还真有点像,最大的相同点都是没有权力直接指挥哪怕是一个班去作战。

总之,离开了参谋体系的支撑,所有的具体战斗都必然陷入到“混战、乱战”的境地中。

正如德国参谋本部的首要目的是:

选择具有一流头脑和人格的军官,使他们接受一种特殊的教育和训练,以便将来无论在何种困难的环境当中,他们都能领导德国陆军实行作战。

我觉得把这个目的作为产品管理体系和产品经理的首要目的也一样合理。

具体到绩效管理中,这个就很简单了,就是我们这些产品经理会背着“虚名”、“伪名”,甚至是“骂名”,但几乎没有背过“正名”,而缺乏正名的我们,必然得到的也是“盛名之下,其实难副”的绩效考核。

总结一下这四个挑战,分别是:

1、外部绩效层面:外部活动的增加,如何使绩效管理更为科学;

2、内部决策层面:决策质量要求越来越高,如何使绩效管理更有激励;

3、工作焦点层面:产品战略必须交给真正的人,如何使绩效管理更加全面;

4、个人定位层面:产品经理必须具备实现这些绩效的能力,如何使绩效管理能够具备实现性。

概括起来,就是:

企业针对产品经理的绩效挑战在于向一个什么样的产品经理提供科学、全面的考核,并能够持续激励产品经理不断产生好的绩效。

看起来很简单,但是真的简单吗?


问题5:合理的产品管理绩效评估体系的三个条件是什么?


如果说前四个问题都是在谈当前产品经理绩效考核所面临的情况的话,那么,从第五个问题开始,我们就要谈谈如何来设计产品管理考核体系了。

当然,我们假设你认可了前四个问题提到的情况,并着手准备对现有产品管理考核体系进行修订、完善,或者是重新构建。

企业在设计产品管理绩效体系的时候,有三个条件需要确定:

1、体系前提:绩效评估系统必须有产品经理参与

作为企业中最了解产品、市场的管理人员(这里再次重复一个观点,产品经理是管理人员,不是技术人员,应该定位到M上,而不是P上),产品经理处于核心和关键位置,最大的职责在于战略性的规划产品和通过跨界的各种活动实现战略目标。

因此,如果企业要以产品的成功作为产品经理的最终绩效的话,那么,只有产品经理知道开展什么样的活动才能导致产品的成功,也就是说,这些包含了长期、中期、近期和当下的各种活动所产生的各阶段绩效标准的制定,完全交由HR是缺乏道理的。

因此,设计产品管理绩效体系的前提是,和产品经理有关的绩效体系必须有产品经理的参与,这就好比国家制定行业标准,肯定会有企业参与一样,因为他们最了解现实情况,完全交由没做过企业的专家制定,很大概率会出现纸上谈兵的情况。

2、体系结果:绩效信息必须向产品经理开放

我不知道大家的企业在对大家完成绩效评估后,会向大家呈现一种什么样的结果。

以我个人的经历和了解到的情况,应该只是呈现一个结果,比方说“合格”、“不合格”,“加薪/降薪10%”,“升职/降职”,等等。

或许这对其它岗位是合适的,但是对产品经理则有较大程度的不合适,原因在于:

一个产品的持续发展和最终的成功,是由产品经理带领的产品团队共同完成的,在这个过程中,产品经理高度熟悉产品相关业务的各个方面,也就是说,如果从产品整体绩效的角度看,产品经理必须充分了解绩效在各个阶段的情况,从而及时协调团队,调动资源来确保绩效能够达标。

而简单的只以“合格/不合格”、“加薪/降薪”、“升职/降职”作为呈现结果,那么对于产品经理这个业务管理者来说,至少在业务上缺乏足够的支持力度。

并且也不太能激励产品经理如何来调整自己,团队,甚至是产品和业务的工作。

这是绩效体系的结果,可以简单理解为这是一种“绩效复盘”,产品经理必须知道什么样的原因导致了什么样的绩效。

因为复盘有一个目的,就是要让大家“知耻而后勇”,激发斗志,而不仅仅是发现问题,或者确认责任。

3、体系目标:绩效评估必须有助于提升产品经理的感知绩效

前面提到了,产品经理之所以产生角色冲突,角色模糊,以及各种压力,紧张,低潮甚至是倦怠,原因并非是跨界管理者的定位,而是在所处的环境中越来越多的不确定因素的增加。

这些因素导致了较低的感知层面的绩效,简单说,就是对产品管理工作丧失了继续打下去的动力。

换句大家都能明白的话,就是绩效评估体系必须能提升产品经理的“工作幸福感”。

那么,如何来提升呢?

逻辑很简单,企业需要鼓励产品经理去从事更多的跨界活动,并通过实事求是的绩效指标的设定,让产品经理在这个过程中能够感受到他们是“真正的产品经理”。

对于国内大部分的朋友而言,之所以工作幸福感不高,根本原因还是在于理论和现实的落差太大,说好是业务管理者,但每天捣鼓的就是功能,说好是带领一个团队,但没一个人听我的,说好是企业的参谋,但老大总是对我的建议嗤之以鼻。

这种情况,换谁谁能有工作幸福感呢?

因此,绩效体系的根本目标不在于薪资,职位高低,这些都是绩效中的过程目标,根本的目标还是在于企业能够不断设计出有挑战性的山头,真正去让产品经理想办法打下来。

产品经理都熟知的马斯洛的五层次需求,在产品经理的绩效体系设计中必须得到足够的重视和应用。

三个条件概括起来,就是一句话:

缺乏产品经理参与的绩效体系,产品经理永远不会从“被动”变为“主动”。

 

各位,不好意思,本来计划本篇中要写三个问题的,但是我看到这里,已经写了不少了,再多估计大家就没兴趣看下去了,因此呢,我就把第六个问题放到下一篇中,那么,在下一篇中,我就会聊四个问题,分别是:

6)产品管理绩效评估体系设计的三个要素是什么?

7)已知的产品管理绩效评估形式都有哪些?

8)产品管理绩效评估的核心是什么?

9)产品管理绩效评估的未来挑战都有哪些?(未完待续)

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