【推荐】老板,我们做的怎么样?—浅谈产品管理组织的绩效系统构建(下)

问题6: 产品管理绩效评估体系设计的三个要素是什么?


到第六个问题,就涉及到如何来设计产品管理绩效体系了,如果我们把这个绩效系统看成是一个产品的话,那么,很多思路就和咱们的专业知识有关系了。

我个人认为,如果要我来考虑这个产品的设计的话,那么,我会重点把握三个要素。

1、反馈

这个要素容易理解,我们都知道,一个产品的方向正确与否,很大程度上取决于我们和目标人群的互动情况如何,也就是我们是否“善听”。

善听有两层意思,一个是目标人群提了正确的意见和建议,我们付诸执行,另一个是目标人群没有向我们提,而我们知道去问他们“为之奈何”。

作为产品经理的我们,自然知道这样做是有利于产品的,但是作为绩效系统的核心管理人员-HR-来说,他们是否具有这样的素养和意识就很难说了。

至少我观察到的情况是,HR更倾向于不断为企业选择“潮流”的,而非“合适”的绩效考核系统。

再直接点,直白点说,就是一个企业的绩效管理系统,是“做给领导们”看的,还是做给“企业员工”用的,这是个最关键的问题。

也正如我们做产品遇到的-我们做产品,是做给领导的,还是真正做给市场的-这样的情况一样。

因此,作为绩效系统使用者的我们,如果面对的是一个缺乏“善听”的HR人群,我敢说,这个绩效系统一定是一个效率低下,质量不高,且抱怨颇多的系统。

尤其咱们前面又提到了,产品经理是一个“跨界”的角色,并且随着内外不确定性环境的增加,产品经理的工作处于一个不断变化的过程中,如果在绩效系统的设计上,设计者和使用者不能形成有效的反馈机制,那么,这就如同我们设计产品不去和目标人群沟通一样,这样的产品能有市场吗?

也就是说,绩效考核系统的设计基础应该是:应该做什么,再去设计该考核什么,而不是设计出了什么,再去做什么。

当然,这种反馈机制,不仅仅限于咱们产品经理这边,其实应该是一种面向全体使用者的机制。

2、训练

我敢说,99%的绩效系统使用者没有接受过必要的绩效评估训练。

有朋友肯定会说了,这还需要训练吗?不就是打几个√的事。

我来说个实际的情况,比方说,我们要对某个所谓的牛逼的,自带光环的,拍照站C位的产品经理进行绩效评估,无论你用哪种评估形式(具体有哪些形式,问题7会说明),评估者会自然的带有这样一种心态,就是这个产品经理在某个方面很厉害,自然其它方面也就很厉害,或者认为其它的评估内容走走过场就算了。

这是不是有点像咱们上学时的“唯分数论”的意思,分数好就啥都好,这不是高考结束了,我看了一些关于介绍学霸的文章,发现,其实真正的学霸还真不是只会考高分,人家是啥都不差。

具体到绩效考核中,上面说到的就是在评估的时候,如何避免“光环效应”带来的影响。

你说,这需不需要训练,还有,有些评估者,比方说产品总监吧,天生一副善心,总感觉应该多给兄弟们机会,哪怕某个兄弟做的并不好,但是处于“一家人”的心态,在评估的时候就不太那么客观了,总监会心想,都是自己的兄弟,要是绩效低了,薪资啊,奖金啊,晋升啊,都会受到影响,我这做老大的,心里怪不忍的,算了,算了,提高一点吧。

这个动机,我们说好还是不好呢,于私,肯定是好的,但是于公呢,似乎就不那么好了,这就是评估的时候,过于宽容了。

我想,一定的宽容在每个企业都是允许的,但是总得有个度吧,过度的宽容就是纵容了,你说,这个宽容度的把握是不是需要训练呢?

还有,评估的准确度,容错度,等等,都是需要训练的,如果再加上评估形式,比方说自评,那么就更得训练了。

当然,这种训练是双向的,既要对评估者进行训练,又得对受评者进行训练,目前的情况是,或许评估者训练是有的,但是受评者训练几乎都是缺失的。

3、设计

具体到绩效评估系统的设计,那可讲的就太多了,本问题中也没法展开去讲,我写过的几篇相关文章里大部分是在讲这个设计,大家可以找找看,等这个系列完了,有时间了,我再重新整理一遍。

这里呢,只讲三个我认为比较容易忽视的,比较关键的地方。

1)一定要明白不同绩效评估系统的特点

目前我们熟悉的有KPI,MBO和OKR,每个系统都有其自身的特点,也有其一定的适应性,并不是放到哪个行业,哪个企业都适用的。

比方说MBO,通常是评估高管、经理和专业员工的首选形式,但是因为其多采用tell-and-sell的管理者主导形式,因此,不足也比较明显,比方说这种方式通常假设受评者对自己的绩效结果的不足了解并愿意改进。

如果了解不够或缺乏改进意愿的话,那怎么办呢,在MBO中,就会以评价量表或排名规则加以辅助。

这些常见绩效系统,我不是专业的,还是要多听取HR的建议。

2)系统架构

整个绩效评估系统该怎么来架构呢?

首先,这个得和企业的组织架构有紧密关系,对于大多数企业而言,绩效评估系统是在公司一级制定的,但是现在很多公司的结构在扁平化,去中心化,那么,在这样的企业组织中,绩效评估系统可能是在业务单元(BU)一级制定的。

这里有个特别需要注意的是,产品经理往往是BU的唯一负责人,那是不是意味着产品经理很大程度上也有可能是绩效评估系统的重要设计者之一,这个很有意思,我们可以多探讨。

其次,得明确绩效评估系统的使用范围,比方说,是否需要分业务绩效和成长绩效两条线,绩效如何更合理的和薪酬挂钩,尤其是对于产品经理而言更是如此,以及采用什么样的评估形式更能准确的进行评估,还有上面提到的是否需要训练,等等。

以上这些都是绩效评估系统的组成部分,我们在设计的时候, 要从整体上来考虑,当然,对于有业务架构设计能力的朋友来说,这不算什么难事。

3)重要性事务的差别确定

对于企业的老大们来说,可能认为“公平”是绩效系统最重要的,但是对于受评者,产品经理而言,可能认为“成长性”才是最重要的。

也就是说,绩效评估系统的价值不是关注已经产生的绩效,而是要关注未来产生的绩效。

什么意思呢,其实也简单,就是说绩效评估系统的作用在于促进每个人的绩效能不断成长,而不是为了知道“谁行谁不行”。

那么,一个问题产生了,一个企业组织内,每个人的能力是不一样的,产生的绩效也是有差别的,那么,如何基于每个人的现状,为他们提供有针对性的绩效提升之路,应该成为绩效评估系统的根本目的。

也就说,在绩效评估系统中,每个受评者所要面对的重要事务或者评估指标是不一样的。

比方说,业务能力强,综合素质高,经验丰富的产品经理,绩效评估的指标应该放到“业务线”上,而这方面比较弱的产品经理,绩效评估的指标应该放到“成长线”上,再具体到每个人的实际情况,指标的差异性也应该有所体现。

这样才会避免“千人一张表”的情况出现,也才会避免很多受评者认为“绩效评估缺乏实际价值”的情况出现。

说了这么多,其实借用的无非就是产品管理中的一个我们都熟知的理论:波士顿产品矩阵。


问题7:已知的产品管理绩效评估形式都有哪些?


准确来说,对于产品管理绩效的评估形式也脱离不了当前绩效评估已知的形式,可以分为四种:

1)Supervisor appraisal:上级评估

2)Subordinate appraisal:下级评估

3)Peer appraisal:同级评估

4)Self-appraisal:自评

那么,那种形式比较适合产品管理的绩效评估呢?

这就得结合问题1-常见的产品经理考核方法都有哪些-来看了,我们已经知道,产品经理常见的考核方法包括三类六种,而评估形式分为四种,每种评估形式适用于不同的考核方法,事实上,这样我们就可以构建出一个矩阵图来表现,大家看下图:

那么,到底哪种适合产品经理的绩效评估呢?

这个确实没有一个标准答案,这涉及到组织结构,考核方法,评估形式特点等因素的影响,但是从实务上看,比较多的业内人士认为同级评估是较为合适的。

这是因为我们知道,产品经理的成功取决于团队的成功(深层的含义就是团队每个人的成功也是如此),这样我们之间就形成了一个长期的革命友谊,我们彼此之间也非常了解和充满了信任,关键是我们每个人对他人的工作情况也处于第一线的了解中,因此,在必要的训练后,同级评估就是较为合适的。

但是,同级评估有两个前提,第一是,产品团队中的所有人都必须向同一个主管汇报,第二个前提是,我们彼此之间必须对每个人的工作充分了解,否则同级评估就会成为一种肤浅的过家家游戏。

但是,为什么国内很多企业无法采用这种形式呢?缺乏这俩前提呗!

比方说,在很多产品团队中,产品经理向产品总监汇报,技术经理向技术总监汇报,市场经理向市场总监汇报,第一个前提缺失,我们之间对对方工作的了解呢?别的不说,有多少平级的同事对产品经理的工作到底该做什么真正了解呢?第二个前提缺失。


问题8:产品管理绩效评估的核心是什么?


1、以“持续的客户忠诚度”为考核目标

这个终极考核目标并不是绩效系统本身具有的,而是产品管理的根本目的决定的,在这个越来越追求良好客企关系,以客户为中心的市场中,如果不把“持续的客户忠诚度”作为终极目标,那么事实上一个企业也就缺乏了长期生存下去的基本盘。

而产品经理作为企业和客户之间的一座桥梁,最终能搭建起一座什么样的桥梁,其实很大程度上就是产品经理应该担负的职责所在。

至于其它的考核目标,比方说收入、市占率、销量等等,这些都是为了实现终极目标的过程目标,或者是在实现终极目标这个过程中的货币和市场的奖励而已。

2、以“跨界的团队管理为”考核对象

在产品管理圈子中,有这样一种挺伤产品经理心的观点,就是:

产品成功了,是大家的,产品失败了,是产品经理个人的。

我觉得这个观点应该改改了,我们知道,产品经理的工作依赖的是团队,那么,就算没有明确指出,那么,企业也应该知道,产品的成功同样依赖的是团队。

产品经理作为跨界管理者,最大的作用是扮演好拉拉队长、旗手、粘合剂的作用,让一个团队看起来就像一个人一样,不要认为管理团队很容易,最难的就是这个,因为人是最难管理的。

因此,对于考核对象而言,浅层次看是考核产品经理,深层次看,其实考核的是一个产品团队在产品经理的带领下的战斗力。

3、以“跨界的业务工作”为考核基点

产品经理既然是跨界管理者,那么,在这个跨界管理工作中,企业必须不惧繁杂的,把产品经理的每项跨界业务工作搞清楚,写明白,说清楚,落到地,否则,设计出来的考核指标,终究会是漏洞百出的。


问题9:产品管理绩效评估的未来挑战都有哪些?


以上的八个问题只是基于现状说了一些基本的想法和思路,但是,绩效评估系统肯定不是一成不变的,那么,未来,产品管理的绩效评估系统会发生哪些变化呢?或者说,未来的发展可能会给这个系统带来什么样的挑战呢?

我觉得至少有三个:

1、产品经理未来会变成什么样子

说实话,我不知道,但是有一点可以确定,国内很多的产品经理应该越来越像一个“真正”的产品经理了。

这对这个圈子来说,是好事,因为职业门槛提高了,是保护这个职业最好的方法,但是对于咱们个人来说,可能不是个太好的事,因为这意味着我们要扮演更重要的角色,承担更更大的职责,做更多没有做过的工作,迎接更多的挑战。

2、应该做的事和实际做的事之间的差距值是扩大还是缩小

我们必须承认,在现实中,很多产品经理实际做的事并不是应该做的事,同样,随着跨界管理事务的增加和不确定性环境因素的增多,那么,应该做的事会陡增,这样,就可能会出现一个问题,就是企业对于这些应该做的事的反应不灵敏,用咱们的话说,就是缺乏市场敏锐性,而同时,当产品成功的因素越来越依赖这些应该做的事的时候,那么,尴尬就出现了,我们在产品成功的非重要事务上花了太多时间。

因此,如何持续的修正应该做的事和实际做的事之间的差值就成为优化绩效评估系统的挑战之一,同样,也成为稳定企业产品经理队伍的关键因素之一。

3、人的“成长性”要高于事的“完成性”

我们先看一张图:

这是RPM五大互动价值的说明,从本质上说,绩效考核就是“人和企业的的互动”,那么,这个互动的目的是什么呢,图中说的很清楚了,高素质人才的储备,价值是为了企业后继有人。

而产品经理作为具备了极强综合素质的职位,企业能否建设一支战斗力极强的产品经理队伍,毫不夸张的说,未来企业的管理者主要就靠这支队伍了。

因此,在产品管理的绩效系统中,把人“培养出来”永远是第一位的,而不只是把人“用起来”。

但是,之所以说这个是挑战,是因为毕竟有太多的企业并不相信产品经理是那样的!


后记


牙疼快两周了,今天好了不少,就想着别误了最后一篇,正文写完了,后记我就少写点了。

可能有些朋友有疑问,汤圆你是不是研究过绩效评估体系啊,说实话,没有,只是学习了一点零碎的知识,之所以能捣鼓出这个系列,说到底,其实还是用了咱们产品管理工作的思路来构思。

我会这样想,如果让我来设计一个绩效评估体系这样的产品,我会怎么来考虑,肯定是先想清楚整个产品底层的业务逻辑,而这些和产品介质本身是没有多大关系的,有了能走的通的业务逻辑,剩下的就好办了,什么模块了,功能了,都是表现层面的,很简单就搞定了。

但是,我毕竟不是专门做这个系统的,我只是有产品管理的工作思路,而HR是专门做这个系统的,但是却缺乏咱们的产品管理工作思路,因此,我就想了,如果有些朋友在看完这个系列后,能否和HR聊聊,用产品管理的思想去指导他们如何做出更符合“市场需求”的评估系统出来,这样,对他们好,对我们好,对整个企业也好。

分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址