【推荐】食品行业产品管理的缩影


产品管理体系的强大之处在于,它可以让一个人为每一项产品制订全面的商业规划。


1985年2月,通用食品公司(GF)甜点分公司(DD)的高级市场营销经理们在午餐时相遇,一起讨论精简市场营销组织的问题。过去两年,总经理罗杰.史密斯曾负责该项计划。他们的讨论渐渐涉及到了更广阔的方面,即自从本世纪20年代公司创立以来,GF就一直沿用的产品管理体系问题。很明显,对于产品经理的任务和职责,两位甜点分公司的高级主管在谈话中表达了不同的观点:

我们的产品经理必须负有盈利的责任,只有这样才能使公司的股票增值,才能有效地管理公司的资产,才能在资金成本之外获得利润。至于广告,那仅仅是他工作的一个方面。

产品经理并不是全能的业务经理,他们应该是所负责产品的广告及促销方面的专家,应负责根据销售量和市场份额建立特许经营网,由于美国的食品消费总量没有增长,因此特许经营的设立要以开发和挤占更细微的目标市场为依据。而这一切都需要时间。

总经理罗杰.史密斯看着甜点分公司现有的组织结构图,他很想知道该公司产品管理体系的有效性,并思索着他们大家应采取什么行动才能改进这一体系。


公司背景


自从本世纪20年代公司创立以来,GF就一直是美国食品加工工业的领先企业。到1984年,公司销售额已经达到了89亿美元,实现营业利润7.68亿美元,比1982年增长了12%,是美国专业食品商中最大的一家公司。尽管比阿特丽斯食品及文具公司规模相对来说更大一些,但仅仅是由于该公司的非食品项目收入较多而巳。GF公司在美国市场投放了1200余种商品,在参与竞争的所有产品项目上,有3/4占据着第一或者第二的市场份额。


产品状况


GF公司由6个部门组成,每个部门负责一个特定的产品大类:

1、通用食品及烘烤类食品部:包括印天门公司和早餐食品分公司,后者以“帕斯特牌&”麦片和“小木屋果酱&”两个产品为主。

2、奥斯卡.梅耶部,从事制造和销售加工类肉制品,同时负责“露易斯.瑞斯&”牌火鸡及“克劳森&”腌莱的制造。

3、咖啡与食品服务部,包括麦氏分部与食品服务产品部,以向集团购买者出售咖啡和其他GF公司产品为主。

4、包装类方便食品部,由3个经营不同产品大类的分公司组成,每个分公司均出售一些在制造和分销方式上有所差异的不同商品:

.饮料分公司,出售果珍类速溶软饮料,包括“唐&”、“库尔一阿德&”、“乡村时光&”,及“亮水晶&”几个品牌。

.食品分公司制造“鹊目&”牌冷冻食品及谷物食品,如“速食米饭&”、“高士途馅饼&”,“沙克尔烘烤制品&”,“罗则尼面食&”。

.甜点分公司,制造“小果冻胶糖,“小果冻布丁&”。另外,甜点分公司还开发了一些非常新颖的冷凝制食品,如“小果冻布丁薄脆&”、“小果冰胶糖薄脆&”。公司的大部分声品都能在相关的市场中占据领导地位,1984财政年度,它为总公司提供了1.1亿美元的营业利润。并获得了6亿美元的销售收入。

5、国际经营部,依据地理分区而分为5大集团,占据了GF总销售额的14%各国际分部在20多个国家拥有子公司或合资公司,并将GF产品出口到100多个国家。在与美国市场商品投放基本保持一致的情况下,公司还以兼并的形式在巴西市场开发了冰淇淋产品,在法国市场开发了口香糖食品,在加拿大市场开发了快餐食品,均获得了广泛的成功。


战略选择


本世纪70年代,美国的人口增长速度发生了停滞,食品工业生产总量的增长降至每年1到2个百分点。另外,此时GF公司的主导产品种类都已经进入成熟期.例如,占公司总销售额1/3的咖啡类食品,人均消费量1962年就达到了顶峰,果冻胶糖的消费量1969年达到最高。由于这些产品已进入成熟期,GF公司必须寻找出新的品种以保证今后的增长。

然而,在那段时期,GF公司的财务状况相当良好。1973年到1979年,公司的每股收益水平增长了一倍。1981财政年度,GF公司的股票投资收益率和净资产收益率在食品工业中是最高的。然而,公司的首席执行官詹姆斯.福格逊却评价说:“公司能够获得增长的主要原因,是由于我们在控制成本上取得了良好的成绩,而我们在扩展业务基础方面做的很不够。

因而,在1881年,GF公司将战略从确保利润及毛利水平转移到了促进销售量及特许经营上来。在新总裁菲利普.史密斯的领导下,GF的经理们被要求必须努力完成3%-5%的年销售增长率,而不是过去的1%;资金回报率要求达到15%,而过去是13.2%。

GF公司的经理们在3个方面做出了努力。首先,再次重新强调了新产品开发和发掘新的产品机会的重要意义,强调要开发出对消费者而言更为方便的新产品。第二,继续集中精力降低公司已有的产品成本,以确保利润,这样才能为新产品开发提供资金支持。第三,GF公司加强了有选择的兼并战略,购买了一些食品公司,填补了自身的产品种类空白,并增加了新的制造工艺、技术及分销体系。奥斯卡.梅耶、印天门、罗则尼都是在这个战略下加盟GF的。与其他竞争者不同,GF始终坚持将主业放在食品和饮料上,而如桂格麦片,公司和大磨坊公司都为了增加毛利,使公司获得快速增长兼并了非食品生产企业。与此同时,由于强调销售量的不断增长,GF对一些销量连续下降的企业予以分离。比如,在1984年公司将宠物食品部门出售给了安德森.克莱顿公司。

高级管理层清楚.没有投资就不可能带来销售量的增长。该公司1984年在产品开发方面的资金投入量超过了2亿美元,广告投入接近5亿美元,使公司成了国内仅次于宝洁公司的第二大广告投入企业。

菲利普.史密斯采取了以下3项原则.以保证80年代GF公司能够完成其经营目标:

1、GF公司应该成为世界上最主要的食品、饮料制造公司,而这要通过为消费者提供最大限度的满意服务来实现。

2、GF公司认为思想可以创造商业机会。

3、GF公司保证,人们若能够产生创造商机的思想并将这些思想成功实施,必会得到极好的回报。


产品管理职能


概要

对于负责不同产品大类的各个分公司,GF让其通过一种产品管理体系来控制各自的业务。这种体系的力量在于,它能够让每个人对自身的工作负全责。这样,在较大规模的组织框架内,员工可以产生一种主人翁意识。

尽管依据部门或产品的差异,产品管理中的具体职责有所不同,但总有一些要素适用于各种情况。布赖恩.哈维是负责甜点分公司冻制食品的市场营销经理,他这样解释了这个体系的基础性组织结构和个人事业发展轨迹:

产品管理体系就像一个金字塔,随着员工经验的不断增长,他们将负更多的责任.在这个金宇塔的基层是产品经理助理,适用于那些刚刚获得MBA学位的新员工。顶端是市场营销经理.产品经理助理可以逐步升迁为产品副经理、产品经理、产品组经理或产品大类经理,最终会被任命为市场营销经理。在这个体系之外,员工便离开产品管理职能部门,担负起其他一般性的管理职责。

由于员工经历了有关产品管理的各个职位,接收了广泛的基础性培训,这就为其日后成为全面的管理人才做了最好的准备。GF各分公司的经理们除去一位以外,全部是通过产品管理体系升迁上来的。

产品经理助理

刚刚从商学院毕业的学员一进入公司便成了产品助理经理,偶尔也从其他职能部门招聘。GF招聘手册对从事新产品管理的候选人资格有如下描述:

.不需要过多的指导便能够指出什么事项需要完成,并可以独立地将其完成。

.具有领导素质和指导他人达到目标的能力。

.具有企业家精神,对自己的思想能够坚持并使其转化为现实。

.对市场有着良好的直觉判断力,了解消费者的所思所想并显示出一定的观察力和创造力,能够提出使消费者受益的新的创意。

.能够运用逻辑思考,清晰地分析问题。

.显示出一定的管理技能。

.具有发展成为全面管理人才的潜质。

一位甜点分公司的市场营销经理认为:

我们需要的人既是团队中的一员,同时又是领导者,具有强烈的自我驾驭能力和自信心,能够锐意进取.而不是仅仅能够将别人的思想付诸实施。

新的产品助理经理一进入公司便开始了培养和训练,这被认为是保证产品管理体系行之有效的基础性环节。这样,高级市场营销主管不仅可以通过实际业绩,也可以通过手下员工的培训状况对其进行考核。丹尼斯.罗杰特是甜点分公司一名负责包装甜点的产品组经理,他认为:

对产品经理助理和产品副经理的有效培训,是GF取得长期性商业成功的关键。毕竟这一产品管理体系是向一般管理层输送人才的主要来源。有这么多的工作要做,人手又这么少,因此,让每一位员工发挥最大工作效能十分重要。

90%的新助理都是在工作中完成培训的。另外,GF的生产和市场营销部门的员工每年都开设研讨班,所讨论的问题有:产品定位、销售促进活动,消费者研究及广告文案设计。遇到困难的员工可以在研讨班上与同事一起讨论在商业活动中遇到的麻烦事。

所有甜点分公司的新助理进入公司后都要先经过13周的培训。主要是增进他们对于不断变化的市场营销环境的理解,让他们知晓产品是如何实际销售和分配的,另外,也使他们对怎样做销售代理人有一个感性认识。这个体验十分重要,可以让员工真正了解销售工作的重要意义,并确保公司长期性战略的顺利实施。在这13周之内,他们要拜见客户,观察零售商和重要客户代表,并从事某些基层员工的工作。

任务和职责:助理的任务和职责设计是要在尽可能短的时期内,尽量广泛地接触到企业全部商业活动,包括负责销售规划(市场状况与市场分额预测)、财务预算控制、产品计划的协调、促销工作、与公司的司法部门及采购机构的协作、以及各种业务分析工作,并有意识地让他们接触非市场营销部门。另外,产品助理还要参与国内市场促销战略的规划、实施及包装战略的规划和实施。

问及产品助理人员的职责时,一位产品经理这样说:

一个好的产品助理人员进入公司后,在最初的几个月中学到了一些商业基础知识,然后便能够产生新的思想和方案,并最终使之成为现实。最为成功的助理人员,他的工作远不限于仅仅从事销售的规划和预测。

来自甜点分公司的几位助理人员对于工作的性质有着不同的认识:

助理人员的工作范围依据所管辖的品牌宽度不同而不同,越是产品项目多的品牌,他的工作就只能趋专一。另一方面,如果一位新的产品助理分管一个较小的品牌,则他将成为一个小团体中的一员,处理范围更广的其他事务。

“我从第一天起,就知道这个工作很重要。但6个月以后我才明白我在做什么,接下来的6个月我将自己的思想转化成了行动,并使它们在市场中见效。

我发现销售量预测工作很有意思。有些人认为,为某个品牌规划销售方案就意味着整天守在计算机旁,而实际上,我所做的工作是与人们交流,分析数据,并对实际情况作出判断。我感到自己有很大的权利,因为在组织中,只有我对市场发生的事情有最全面的认识。

从第一天起,我就喜欢自己所负责的那些项目了。我能够感觉到自己的思想逐渐成型,并在产品经理的指导下,亲眼看到计划实施。在很大程度上,我的这些最初体验就是产品经理整个品牌管理工作的缩影。&”

产品助理必须有较宽的业务视野,而不是沉湎于数字之中,这一点许多高级经理都很在意。市场营销服务部门的副总裁评价说:

我们的MBA雇员刚来到这里的时候都成天围着数字转。我感到如果让他们做销售策划工作和地区市场营销分析,反而加强了他们这种习惯。产品助理比其他任何别的管理者都要花上更多的时间守在计算机旁边。虽然他们能够通过和数字打交道来更好地了解企业业务,但也不可避免地会对数字产生过分依赖。我们应当学会没有数字也能够进行决策;产品助理的工作不能过于琐碎,也不能完全是数字性的工作。我们不能培训出只懂得细枝末节,只会算计数字的产品经理,明白这一点十分重要。

通常,产品助理要为其最初分配的品牌工作一年或更长的时间。这使他们有充足的时间熟悉品牌管理的知识,也可以使其为该品牌的成长作出突出的贡献。一位产品助理这样认为:

6个月过去以后.我才感到自己有足够的能力去管理一项方案,或带领大家执行我认为正确的方案。如果我在第一个岗位上干得太短的话,再接手新的工作,我就得重新开始自己的学习曲线了。

产品副经理

如果一位助理干得不错的话,来公司18到20个月之后,他就可以晋升为产品副经理。但是,GF公司的经理人员强调,这种晋升依据的是员工的业绩,而不是年头。升职并不是自然而然的事情。就像罗杰.史密斯所说:

每一位新的产品助理都有良好的知识能力做好他的工作。成功者从自己创建的业绩中感到满足和快乐。那些雇员只顾照章办事,做一些程式化的工作,那些雇员颇具思想和创造力,善于抓住机遇,并显示出管理和领导的能力,我们很快就能够区分出来。

副经理有权利在工作上决定一些事情。只要他们认为某些想法对工作有益,就可以说服其他人为此付出努力,并使其付诸实施。他们通常会被授予一些权力,负责一个大品牌的某些较重要的工作,或者全权负责某个小品牌的管理工作。另外,副经理每天都要和各部门的人员接触,包括生产部门、技术开发部门、市场营销研究部门,以及广告部门等,尤其要关注媒体和广告文案方面的工作。

几位甜点分公司的产品副经理是这样评价自己的职位的:

我现在已经做了7个月的副经理了。我负责的项目是将小果冻加到巧克力甜饼中。目前该项目还没有完成,但这是一个有意思的工作。实际上,像我一样,许多副经理都要使原来的产品线向新的方向延伸,他们的责任是要得到一种有形的产品,又使财务上的风险最小。

我已经在无糖果冻这个项目上当了18个月的副经理了。在这段期间,我先后和三位产品经理共过事。我比这些上级更了解这个产品,因此我提出的建议很有分量,我同时还是“D-则塔”项目实际意义上的产品经理,这个项目上的相关问题我要直接向产品大类经理汇报。

一位副经理可能会没有一个助理的工作做得好,但是,他一定比后者    完成得快,因为他的经验多。另外一个区别是,一个副经理在没有任何解决思路之前,从不会将问题反映给他的产品经理。

在这个职位上,除了市场营销以外,我还学到了很多东西。在开发以及投放某项延伸产品时,我需要制定商业规划,设备计划、费用方案、以及产品的整体设计,还有广告及促销等。就像我准备经营自己的品牌一样,使自己的知识和经验得到了拓宽。

产品经理

GF公司的产品经理要负责他被授权管辖的部门的日常工作,包括年度计划的制定。一旦计划被批准.又要保证它能够得到顺利执行。由于这个计划要涉及到市场营销以外的职能部门,因此产品经理需要调动各个部门的资源力量,很好地为该产品工作。产品经理的职责范围是甜点分公司高级主管们经常讨论的话题,某些人倾向于他们的作用应该更为广泛:

我们不再希望产品经理仅是广告及促销方面的经理。我们希望每一位产品经理都是部门间决策和行动的核心人物。去影响一项产品的发展。产品经理必须能够领导,而不仅是合作。他们必须领导并鼓励其他部门提出有建设性的思想。

我们要用商业管理的观点去看待产品管理的问题。将日常管理的概念进一步贯彻到基层组织。在GF拥有各个战略经营单位和矩阵式管理方式的情况下,太多的决策都由职位太高的管理层来决定。

盖尔.特纳是脆布丁项目的产品经理,在讲述如何支配自己的时间时,她说:

我在所有的3个产品项目上都工作过,包装甜点、果品填馅以及现在的冻制甜点。它们正处于产品生命周期的不同阶段,选用的分销渠道体系也有所不同。这样,我既负责过新产品,也负责过老产品的工作。甜点分公司有意识地努力使你的工作经历有一定的深度和广度,同时也会让你熟悉市场营销和其他职能部门的专业队伍。另外,甜点分公司有这么多新产品的业务工作要做,这使你的职位能够晋升得很快。

现在,我的时间中大约有10%是与我的上级布赖恩.哈维打交道,他是冻制甜点的市场营销经理;20%的时间用于培训和指导我的品牌组中的产品助理和副经理;还有1/3的时间用来和我的广告代理商以及其他职能部门共同合作,比如MRD以及销售规划部门。日常性业务也要占掉我大约10%的时间,尤其是在夏天的时候,脆布丁的销售达到了高峰,因而零售的进货和发货也变得十分频繁.此时,这方面时间要占得多些。剩下的时间,我要思考自己负责的产品并制订规划。

对甜点分公司产品经理的考评已越来越侧重其领导各个部门的能力,市场营销经理也向我要长期计划。因为在不断增长的商业活动中,资金投入的时机和成本的合理安排十分重要。一位好的产品经理应该用统一的业务建设规划来统率不同阶段的计划实施方案。对我来说,工作的乐趣就是为管理工作贡献我的思想,并促其成为现实,让我的事业得到发展。

我仅仅有一点不太满意,公司让产品经理承担越来越多的管理职责,也应该在这一级别层次上设置某种奖励,以反映我们的实际绩效。

为了进一步描述出产品经理的工作性质越来越广的情况,哈维概括了特纳过去几年里为公司所作的贡献:

关于脆布丁的广告战略,她起草了一份重要的评价报告,后来我们依据这份报告向罗杰.史密斯做了汇报。是她负责脆布丁各项延伸产品的技术开发工作、市场营销研究以及上市工作。她和她的同事们重新考察了脆布丁的促销战略,最后,她还从事了该产品的技术研定工作,制订未来3年的研究方案。

在升任产品经理以前,员工通常不会从一个部门调到另一个部门,管理层相信,在员工进行产品管理工作的头几年内,每一个部门都会为其提供十分广泛的经验知识。由于甜点分公司的产品线既包括冻制食品,也包括谷物食品的分销体系,在老的产品如果冻胶糖中也会开发出新的商业机会,如脆布丁。因而,公司可以为员工提供多种多样的职务选择。甜点分公司一位曾在其他部门工作过的产品经理这样评价前后两种工作的差异:

我来到甜点分公司后,就感到了一些差异。这里的产品有很高的单位毛利率,似乎来自市场营销思想和营销费用的驱动力较大。而我以前负责的产品更多地依赖于销售量的提高,这可以让我以不同的角度来看待问题。从这两个职务中,我都能得到很大的乐趣。实际上,现在我感觉自己可以在GF公司中任何一个部门工作。可以管理好任何一种业务工作。

产品经理以上的职务

产品组经理和产品大类经理:出任过产品经理职位之后,就可以负责一系列的业务工作。产品组经理和产品大类经理要负责其领导的经营部门整体性的战略方向和财务的长期平衡;要集中精力负责本部门的整体管理水平以及所负责品牌的年度计划执行情况;必要的时候,将部门的资源力量加以调配。通常,一位产品组经理或产品大类经理领导几位产品经理,并且负责2亿美元以上的销售项目。

丹尼斯.罗杰尼是一位产品组经理,他说:

产品经理致力于产品品牌的销售量、市场份额、以及市场营销费用水平等问题。而产品组经理则更多地考虑一些非市场营销问题,如生产能力的规划,固定资产的管理。

产品组经理的工作能力与产品经理的经验如何,只要看二者的接近程度便知。如果产品组经理的领导过分细致,那就意味着或者产品组经理不称职,或者产品经理工作不力。

除去上述职责以外,一位产品组经理或大类经理还会承担部门内员工招聘、培训或制订5年规划。产品组经理及大类经理可以选一些合适的人员组成管理小组,负责领导甜点分公司内部的工作和一些跨部门的任务。

市场营销经理:甜点分公司的市场营销经理要负责部门内各种产品的市场营销,包括管理人员和产品线。营销经理是部门长期战略的重要推动者.也是短期市场营销活动质量的最终决定者,作为分公司总经理层的一名人员,市场营销经理要参与制订财务战略.以提高部门的总体盈利水平。

约翰.戴是甜点分公司负责已有产品的市场营销经理,他这样评价自己的职位、所拥有的权力,以及在决策过程中的作用:

产生思想和制订战略是我工作的核心环节。我的职责就是要有一种总体的思路来领导分公司的工作,并将这种思路转变为组织的各种具体任务,我要花掉大约60%的时间去解决有关市场营销的各方面问题,为各部门提供建议,批复直接向我汇报的各种计划文件。因为要以消费者为导向,作为一名市场营销经理,我的作用超越了单纯的市场营销。因为我要切实地为公司的健康运转和部门业务的实现承担责任。因此,我要花很大一部分时间去完成那些非市场营销的职能,尤其是财务和运营上的投资规划。

作为一名市场营销经理,我要总揽全局并批复各个产品的年度市场营销计划。之后,我要将所有这些规划的概要部分转交给总经理。规划中对某种品牌的战略方向作出的任何重要变动都要由他批准,他同时要评价各个产品的5年战略规划。听起来我的作用好像只是批准和修修补补,但这种职责很大程度上就是要在组织内部营造一种环境,鼓励新思想的出现。

在广告方面,按照惯例,每一次原有的广告方案在执行时都要告知总经理。而新的广告文案设计在策划阶段就要交给总经理。在媒体预算的重大变化,如广播广告转变为印刷广告,也要由总经理批准,但诸如电视不同时间段的变动则不必经其批准。

分公司的总经理无权批复价格的变动。近几年,GF公司许多产品的价值与价格关系不一致。我们所负责品牌的年度价格增长,需要总公司负责包装方便食品的执行副总裁批复。

总经理

甜点分公司的总经理要对公司的整体业绩水平负责,并且监督所有职能部门员工的工作情况.如罗杰.史密斯所说:

我的工作就是分析各种商业机会的优先情况,分配资源,确保各项开发计划得到了必要的长期保障,资源分配有利于实现公司的各个量化指标。我必须使人彻底地了解计划。

该体系的维持GF公司产品管理金字塔实际是这样的一种制度:所有的任命及升迁机会都要在这一体系内部产生。在体系中的各个层次上都容易产生种种摩擦。 公司的市场营销经理约翰.戴认为,在问题层出不穷的环境中从事产品管理工作,做一名强有力的领导者是关键性的技能。戴回忆起12名1974年同他一起加入公司的产品助理的工作经历:

其中有3个在做产品经理之前便离开了公司,一位去经营自己的公司。另一位做了广告代理商。还有7个人在担任了产品经理和产品组经理后也先后离开了公司。其中3位从事管理咨询工作,一位去了与我们有合作关系的市场营销服务部门,最后3位加盟了小公司另谋高就,他们认为这要比在GF公司升得快。

仅剩的两人中,其中一位现在饮料部任市场营销经理,负责新产品开发工作。在此之前,他曾经在波多黎各任GF公司市场营销经理。另外一位在麦氏分部任产品大类经理,他曾担任过两半的地区销售经理。而这种交叉型工作经验已经越来越被看重了。

GF公司高级管理层担心有时会失去本应该留住的市场营销人员,对如何防止这种流失大家却意见分歧。仅在一点上有共识,即领导对下属的指导十分重要。不仅要保证产品管理人员有做好某项工作的能力,同时要对他们进行实际训练。一位产品组经理谈到:

如果某位产品经理对自己的某些业务没有认真对待,这一点非常容易了解。或者是其工作业绩糟得无法接受,或者是我自己要亲自处理。经过培训后,一般不会有这方面的问题,我们必须保证自己的人员不会在短期内变动。


产品管理体系与其他职能部门的关系


与其他包装类食品公司一样,产品管理组织在GF公司中历来是制订和执行产品政策和方案的最重要的职能部门。其他职能部门,如技术开发,生产和销售部门仅被看作是该部门的支持性部门,他们使营销所需的各项工作得以实现。

这就使得营销部门为公司能否取得经营成功承担了极为重要的责任,就像一位GF公司的总经理所说的那样:

作为一主导性的职能部门,市场营销人员必须明白,他们从根本上对GF其他部门几千名员工的福利水准承担着责任。

到了1983年,公司鼓励产品经理去做更多的工作。成为团队中的领导人物,而并不仅仅像是“马戏团领班&”。一位甜点分公司的产品组经理是从市场研究工作开始的职业生涯,他认为:

我们的产品管理人员不能仅在其他职能部门提出要求或需要援助时才参与其他工作。而应该向他们提出“如何使我们的事业获得发展&”这样的问题,使其参与战略以及战术的决策过程:这样,可以使公司其他部门人员的士气得以提高。使公司能够继续吸引高素质人才在这些部门效力,增加这些部门的创造性气氛。这个世界已经变得越来越复杂,市场营销比以往更需要职能部门的协助。

甜点分公司的所有非市场营销部门,如技术开发、生产、销售部门都由总经理直接领导。同时,也要接受分管不同职能的执行副总裁的领导。两个市场营销服务小组,消费者促进小组和市场营销研究部归分公司的市场营销经理领导。

技术开发

GF公司为拥有高素质的技术开发人才而骄傲,他们有400多名员工在研究中心任职,各分公司则有1200余人。公司的研究开发费用为其主要竞争者的两倍之多。一个技术战略委员会,包括菲利普.史密斯,决定并领导GF公司的重点技术开发活动.一般的开发人员根据这些重点从事长期的基础研究工作,但是他们往往要用去一半的时间从事GF公司各个部门特定项目的研究。应用性的研究工作由各分公司的技术研究人员完成。杰弗.琼斯是一位有机化学博士,在甜点分公司担任技术开发经理.他这样描述本部门及其职责:

我们的组织结构反映了产品管理体系的具体情况。我们拥有食品技术员、项目组长、小组负责人、实验室负责人以及高效实验室的管理者,分别位于产品管理组织的不同层次。例如,一位产品副经理如果需要了解某种配料或者包装工艺的成本资料,就可以找有关的项目组长。我们的项目组有100名员工,分别在3个小组中工作。每个小组集中一类产品的研究,凝制食品、搅拌乳品冻或方便甜点。基本的工作原则是每个小组负责不同的技术工艺,这种分工方式恰好与市场营销中各产品组经理的职责相一致,这可以使跨部门的沟通变得容易些。

我的基本职责是指导新老产品生产过程开发,确定所有初始原料,确保营销部门要推出的产品在技术上的有效性。

我尤其对新产品开发工作感兴趣,使产品从实验室的试验台变为小规模试产,最终走向大规模生产。一旦产品开始走向市场,开发工作的任务就变为在保证产品质量的基础上集中精力削减成本。在果冻布丁这个项目上,我们正在做降低成本、扩大产品线的工作,希望不同季节能生产出不同类型的食品。在小果冻这个项目上,我们正在想办法使产品更方便食用。

每年,由我来审查我们的研完计划和预算制订工作。技术研究人员与市场营销部门的相关人员一起列出计划从事的研究项目清单。然后,我们再将一些技术上不可行或与潜在盈利相比资金投入量过大的项目删去。下一步,估测入选项目所需要的人力,进行资源分配,也可能向研究中心申请外援,每一个研究项目的成本要依据相关产品的预算状况。

尽管市场营销在公司中处于领导地位,但无论如何我们并未感到技术研究人员是二等公民。相反,我们有相互依赖感。但是,有时我们的确希望市场营销人员能够更多了解一些产品技术和土产方面的知识。如果产品经理能够经常参观生产车间和实验室、就不会总提出一些需要大量的资金投入的要求,另外,希望作出一番成绩的年轻的产品经理总爱提议为老产品增加些风味或配料。但从我们技术部门的经验来看,相对这种提议所需要耗费的时间和金钱,能新增的利润是微不足道的。

生产

甜点分公司的生产部经理,丹.彼得森负责根据成本预算来安排车间的甜点生产、并达到劳动生产率目标。提供充足的产品以达到每周的供货指标,并使产品符合质量要求。彼得森直接领导4位车间主任和3位分别负责包装类甜点,凝制小食品和方便食品生产的服务部门经理,还有负责后勤保障、存货控制、时间调度、工程管理和质量保证的5位经理人员,他们还分别就各自的职能领域向公司总裁报告。

生产服务经理与他们的助理是联系生产、市场营销及技术研究部门的关键环节。他们负责考评所负责产品的成本及质量情况,审查投资项目的实施,将销售和促销计划告知后勤部门经理,以保证对客户的产品供应。

彼得森这样评价市场营销部门和生产部门之间的关系:

市场营销部门曾经一度完全凌驾于其他职能部门之上。当然,这不是说市场营销人员不重视生产或者生产人员是二等公民。但最近我感到发生了一些变化,对业务管理工作越来越重视,也知道了如何增加产品的竞争能力。我们的产品生产过程非常复杂,而产品经理应充分地了解这些过程。因为竞争优势通常就来源于生产之中,市场营销人员正在逐渐认识到这一点,因此,在各个职能部门之间出现了越来越多的人员相互调换。例如,我们最近让一位产品经理下到车间里,现在他对市场营销决策对生产环节意味着什么十分敏感。然而,有时产品经理做决策时却连车间停工这样的因素都不考虑,他忘记了一个企业不可能总是变来变去。

销售

一个拥有700名销售人员的谷物产品销售部门从事着公司各种甜点、早餐食品和正餐食品的销售。GF公司有不同的销售队伍分别负责咖啡(460名销售人员)、冷藏食品(470名销售人员)、烘烤食品(250名销售人员)的销售。此外,公司的软饮料和冻制食品主要通过代理商来销售。

GF公司的各支销售队伍部分反映了产品拥有的不同物流体系和分销渠道。分销成本包括运输和仓储两个部分,其中,谷物食品的分销成本占其销售额的4%,冻制食品则占11%。对存期少于60天的商品,包括奥斯卡.梅耶及印天门公司的产品,都直接送上店门,而不通过仓库进行分销。1984财政年度,GF公司自行销售成本占净收入的3.3%,若加进代理机构的费用,则为3.7%。

一本GF公司的招聘手册这样描述申请从事销售工作的人员所应该具备的素质:

.职业技能:或由于专业知识背景或由于思维方式,必须能够快速掌握作为职业销售人员的基本知识。

.良好的判断力。

.不断追求更重要职务的上进心。

.不达目的誓不罢休的精神。

.刨造性地解决问题的能力。

每一位甜点分公司的销售代理人要负责50个食品综合店,销售人员要运用市场调研数据发展客户关系;根据国内广告战略、货位计划与商品计划,为负责的每位客户制订广告方案和促销方案;确定各品牌的货架空间大小;还要就交货、促销、投放新产品问题与仓储商保持联络。

新的销售员通过“边干边学”、与上司一起工作或参加销售技能和客户管理的研讨班获得知识。他们可以通过一系列的客户、地区、大区管理工作逐步升迁为各个分部的国内销售经理。有潜力的员工从基层销售组织升迁到更高位置之前通常要分配到总部从事销售规划工作,使他们扩展产品管理方面的视野。

爱迪.罗尔先生在分公司总部负责销售规划工作。他领导15名下属,其中包括两位销售策划经理,分别负责谷类和冻制甜点.这两个人还各自领导着4名大区特许经理。后者一半时间呆在基层。每一位特许经理既负责该地区全部分公司商品的经营,也负责某一产品组在所有地区的经营。罗尔先生这样解释他的工作小组的任务:

宽泛地说,我们的作用就是在销售与市场营销中建立联系。市场营销人员向我们求助如何从事某项交易,作为前销售人员的我们则负责将他们的看法反映给产品管理部门。例如,某个销售地区对某个产品提出额外的交易要求以应付意外的竞争性要价,地区经理将通过适当的RFM向产品管理部门反映这一要求。

除了保持总部与基层的信息交流通畅以外,我们还有4个基本职能:

首先,我们需要评价每个产品小组所提出的经营计划。早在7月初,我们就与各小组一起讨论如何进行必要的业务支持,以实现来年3月开始的新的一个财政年度的销售计划。

其次,在促销计划上我们起着十分重要的作用,我们需要评价由各个产品组提出的促销方案,帮助他们排定执行的优先次序,并安排促销的日程表,有时,负责较小品牌的员工感到待遇不公平,这也合乎常理。由于我们的销售队伍同时为GF的另外两个分公司服务,甜点分公司的销售计划还得服从总体安排。在某种程度上是为了精简过多的人员负担,我们希望将促销费用尽量集中在重要的项目上。一旦各个产品的促销预算得到批准,我们就可以制定季度日程安排通知详细的销售分配计划。

第三,我们为各个产品设计了每年特定的经营目标,包括分销目标、货架计划、经营业绩目标和零售价格设计,通过综合数据研究,并在我们自己销售人员的帮助下,我们通过目标考评来监督销售任务的完成。

最后,我们为自己的销售队伍提供协助,最近,我们设计了一套软件程序,利用结款时的数据信息来测算不同货架摆放形式对销售量的影响,而销售人员可以利用这套程序帮助筹划主要的业务项目。

罗尔先生这样评价了销售与市场营销的关系:

基层与总部在文化上是有所不同的。大部分助理都有MBA学位,而销售人员则很少有这样的条件,虽然他们有的在进行业余的MBA学习。我希望在市场营销工作与销售工作之间,有更多的人员流动机会。但问题是市场营销人员的升迁速度比销售人员要快得多,因此,一位产品经理到销售部门担任地区销售经理,或许是从长远出发而必须付出的短期代价。同时,我们仅有23个销售分区,如何能将产品经理分派在这些职位上呢,要知道这将使我们的销售人员士气低落。

消费者促进小组

与前面所讲的为了促进各个产品的销售量所做的销售策划工作类似,由4名员工组成的消费者促进小组(CPG),从事性质相近的工作,并接受甜点分公司的市场营销经理领导。他们的工作综合了各产品经营中的促销因素,并为各个产品组设定完成市场营销战略的目标,具体计划安排和计划实施也由消费者促进小组与相应的产品小组共同完成。托尼.泰勒曾是一名销售人员,现在则是甜点分公司消费者促进小组的经理,他这样认为:

作为促销活动的专家,我们的任务是在市场中帮助实现某些有新意的促销思想。过去由产品管理部门负责促销,但我们发现这办法不好,并很快就推出了这一新的组织。现在,由专家们来搞促销,我们为他们节约了很多精力。

市场营销研究部

GF是拥有最大的市场营销研究部门的公司之一。全公司的研究人员超过了100名。亨利.卡茨是甜点分公司的市场研究经理,手下有9名研究人员。其中,4名产品副经理分别负责4个产品组,另外3名研究人员负责预测和计划。卡茨受甜点分公司市场营销经理的领导。同时接受市场营销研究部门主管的直接领导,而后者又向总公司负责信息管理的执行副总裁报告。

MRD在甜点分公司市场营销战略制订过程中起着很重要的作用。市场营销经理约翰.戴认为:

对市场研究数据的分析是我们能够获得成功的中心环节,我们能够开发出许多新产品,不仅要依靠卓越的创造力。同样要依靠对市场的正确了解。

亨利.卡茨这样评价MRD的工作在甜点公司市场营销决策过程中的作用:

我们就是公司了解消费者的耳目。为了更好地满足消费者,我们也在产品开发的市场营销活动中负有责任。我的奖金3/4要依赖于部门的总体业绩表现.只有1/4直接与MRD的特定研究目标有关。

MRD为各个产品组分析数据。在其他公司,这个工作则由产品组自己完成。而在我看来,这就好比让一只小猫去照顾一份金枪鱼三明治一样。只有我们MRD人员才能真正做到客观性和精确性,而这在市场营销研究技术越来越复杂的情况下是十分重要的。另外,甜点市场非常复杂,我们的帮助也是应产品小组的要求,即使是有偿服务,他们也愿意。

按照卡茨的观点,MRD的基本职能是对甜点分公司内部的市场营销及消费者信息进行管理。MRD负责为公司筛选质量、产量及优先机会等信息。另外,MRD还负责以下特定工作:

.监控、测评、规划有关市场营销方案、环境变化及竞争因素的结果。

.指出对短期和长期规划有重要意义的消费者或市场方面的问题和机会。

.从事适当的成本效益研究项目,以支持战略规划和战术策划。

.从消费者的角度出发,为市场营销活动提供客观的商业咨询建议。

在卡茨的领导下,甜点分公司的MRD在上述工作中付出了大量努力,包括预测各种广告及定价方案的影响,利用新的市场营销技术为一线市场营销经理提供咨询服务,并对新老品牌的定位提供建议。就像卡茨所指出的那样:

品牌管理人员不断变化,而我们能够保持工作的连续性,可以为新的市场营销经理提供历史性资料。我们在公司是知识领导者。对我来说,一个问题是我们的市场研究人员总是无法以领导者的身份参与工作,而实际上,他们能够并且应该以这种身份向其他部门提出建议并促其实施。很少能够看到一位原先从事产品管理工作的人员调换工作成为市场营销研究人员。而在甜点分公司,我们很幸运,就拥有两名这样的员工。这使我们这两个部门的关系相当牢固。

 新产品开发

GF公司有一段很长的值得骄傲的新产品开发历史。库尔一阿德、小果冻胶糖及鹊目牌冻制食品的开发都充满了大胆的革新,1978到1983年间GF公司共投放了6种新型产品,每年各个产品都至少有4000万美元销售额。而那段时期,美国仅有其他25个新型糖果类产品能够达到这一标准。公司的董事长,首席执行官詹姆斯.L.福格逊认为:

当我们考虑新的产品种类时.我们小心地选择那些可以通过提高生产能力或降低商业运行费用显著增加公司利润的品种,无糖的库尔-阿德及“亮水晶&”每年均可产生3亿美元的销售额。另外15种仍处于开发阶段的新产品在全国推出后,每年可为公司增加近6亿美元的收入。


产品线延伸与革新 


         如何鼓励产生新产品的创意,以及如何将这些创意转化为实实在在的商业成功,这是公司经常讨论的话题。而后者比前者更为重要,现有产品线的延伸并不会出现什么问题,管理人员一直在寻找那些能够改善现有业务的新思想。但是,这样的机会正在不断减少,甜点分公司的技术研究经理认为:

  我们传统的研究方法都是寻求产品口味上的改进。但是,各种口味现在已经有了这么优秀的品质,以至于只能考虑某些细微的改动。我们越来越抱着一种长期的眼光,询问:“我们应该做些什么才会与众不同?&”以及“如何为消费者增加产品的价值?

现在人们越来越关注的是如何使那些突破式的新产品概念被挖掘出来并加以商业化。在这方面,技术研究人员比产品管理人员工作时间更长,更喜欢富有挑战性的任务,能够保持长期的新产品开发工作的连续性,因而在产品创新和开发上扮演更重要的角色。另一方面,让市场营销人员长期卷入某项新产品开发工作也比较困难,一位DD的产品组经理这样说:

我们的产品管理人员非常在意自己的职位。他们不会为一项没有任何晋升机会的高风险的新产品开发项目花上3、4年的时间。即使这个产品成功了,他们同事的晋升也会超过他们。另外,若从事成熟产品的市场营销工作,无论是你本人还是上级都会将你所取得的业绩与前任做比较,而新产品的营销就不易做到这一点。


新产品与成熟产品的管理


几乎所有新任的产品经理助理在头两年都要负责成熟品牌的工作。因而。他们也就养成了一套并不十分适用于新产品的工作风格。两位甜点分公司的产品经理既为成熟产品也为新产品工作过,他们这样评价两者之间的差别:

为成熟产品服务的产品经理若一天不在,世界仍然可以正常运转。他们的任务也就是管理信息流向,加工和分析数据,并设计业务运作方案。而新产品的经理则自成体系,他要更具有主动性,严格把握自己的时间和进度。他必须收集信息。而不仅仅是对其进行管理.同时要说服其他部门关注自己的产品,把这个新产品当回事。由于其他部门曾见识过不少新产品的概念,但大部分都未能成功地进行商业化,因此,说动这些部门十分困难。

我开始在果冻胶糖项目上担任助理,这个项目是我们的一面旗帜。我过去从高级经理那儿得到了许多指教,他们亲手做过这个项目。交给我的任务以及最终期限等都非常清楚。现在为新产品工作,我有更大的自由度。我自己就是专家。如果菲利普.文密斯希望找人谈一谈我目前的产品,我想我得自己去,因为我是惟一一个能够圆满地答复各种问题的人。


新产品开发组织


无论是在已有的业务部门,还是在独立的新产品开发组织中,甜点分公司均可通过各种途径确保高质量、行之有效的新产品开发活动。首先,现有业务部门可以通过引入新规格的包装型小食品或不同类型的冻制食品,在原有力量基础上,使老品牌得到扩展。在现有业务中引入新产品是十分重要的。它可以激发市场活力,具体的项目开发及实施一般在1到2年内完成。一位产品组经理这样说:

新产品概念的开发与实施,对于品牌延伸策略非常重要。新产品和现有品牌延伸的前景总是让那些负责我们主要品牌的顶级代理们兴奋不已。

另外,甜点分公司还专门有一个负责新产品研制的小组,由一名市场营销经理担任主管,名为奥列弗.琼斯。琼斯领导着6名市场营销人员,为公司的新产品开发效力。在GF公司进入凝制食品市场以前,这个小组就已经负责了该类产品的研究开发工作。最近,他们正在开发、试销一种家庭用的软冰淇淋食品,类似于女王奶酪。通常,这个小组所开发的系列新产品在试销市场上若能够取得成功,便将其移交给一个现有品牌小组。一位试销阶段中从事产品管理工作的员工在产品全面推广后仍在管理它是司空见惯的事。

在新产品研制小组中工作的员工有的以前曾为老产品工作过,现在想丰富自己的工作经历;也有的员工一开始就希望在新产品开发部门工作。达夫.福德曼就属于后一类人,曾经从脆布丁项目的产品概念开发一直干到市场的大面积铺开。他这样认为:

我认为,新产品的开发是市场营销的核心环节。正确勾画出消费者的偏好及通过何种方式使这种偏好得到满足,并对GF公司的盈利水准产生长期性的影响,这种工作令人兴奋。能够使自己的构思成为现实产品,并最终运用我们的市场营销力量使之在市场中产生巨大影响,真是一件有趣的事情。

最后,甜点分公司正在尝试组织一个由7名跨职能部门的员工组成的合作小组。负责一项重要的新产品开发项目。这个小组接受琼斯的领导,并由一名产品组经理具体负责,其人员包括来自关键促销部门的代表。这些人以前均独立从事该项目。戴安娜.摩根这样描述这个合作小组:

我们已经承诺要付出4年时间使这个项目定成。作为在这段时间我们都没有得到晋升的补偿,如果这个产品项目取得了商业化成功,每个人将会得到一笔数目可观的奖金。结果,有很多高级人才加盟新产品开发组,比起普通新产品开发工作所用的高级人才要多些。例如,我们的财务代表有15年GF公司的工作经历。

以老产品为基础开拓新的产品项目,一般不需要采用合作小组的形式。但这一次不同。这里有三个原因:首先,这涉及到要采用GF公司现在并未采用的新技术;其次,这一新产品储存期较短,周转快,需要新型的分销体系予以配合;最后,以这种新产品为基础,我们希望日后能够开发出GF公司支柱性的全新系列产品。虽然我们这个合作小组的成员是从现有的产品小组中抽出来的,但我们相信它对甜点分公司来说是非常重要的。


两个实例


甜点分公司的经理举出了两个有效的新产品开发实例:小果冻胶糖重获市场成功,以及果冻脆布丁的成功研制。两件事均发生在GF公司第一次进入凝制产品市场之时。

小果冻胶糖的销售量1969年达到了最高峰,这之后便持续下滑.到了1983年,销量已经比1969年下降了35%。不仅GF公司该产品的市场占有率降到了70%以下,而且美国消费者越来越注重健康的需要,削减了糖果的食用量,因而行业的总体销量出现下滑。另外,人口统计上的变化使得果冻类食品目标顾客中孩子的比例越来越低.第三个问题是果冻类食品至少要花上3个小时才能凝固,使许多有工作的母亲越来越感到不方便。最后,当时快餐的消费量正在提高,而80%的果冻食品消费却与传统饮食方式直接联系。

市场营销经理约翰.戴这样描述当初的情况:

最初,我们部门的所有人都在质问为什么销售量不断下滑,以及为什么我们没有采取有效的行动,然而后来我们说:“不要再指手画脚了,要动手做点什么。”

接下来就发生了转变。技术研究部门开发出了一种低成本的淀粉胶,品质高于竞争对手。生产部门也集中精力实现公司的低成本制造策略。市场营销部门设计出了一种新的广告,充分说明了果冻类食品与传统食品的不同之处,刺激了家庭需求迅速增长。在这以后的连续三年,产品价格没有出现上涨。最后,技术部门获得了公司的新产品开发补助,利用天门冬氨酸开发了一个重要的延伸产品:无糖果冻。结果,到1983年,果冻类食品的销量终于15年以来第一次上升。

果冻类食品成功的同时也刺激了公司对产品开发的兴趣,公司继续集中力量开发冷凝制小食品。包括各种单独包装的冷凝制甜食或快餐,冰淇淋杯或棒,还有三明治、冷凝制奶棒、冰棒等。果冻布丁的产品概念早在1965年就已经成型,并开发出了一种原型产品,由于该产品一直是快餐食品而不是甜食,在这以后,并没有研制出相关的后续产品。1975年,市场营销研究分析员,达夫.福德曼对这个产品产生了兴趣:

冷凝制食品1975年的零售量仅有4亿美元,每年的销售增长率仅为1%。但我相信,这类食品的市场开发还远远不够。大多数冷凝制小食品都是在地区性的乳品厂生产的,并必须经冰棒类食品管理部的许可后才能生产。这里的一个难题是需要开发一种有吸引力的产品,冠以“小果冻”这个名称,并利用GF公司的冷藏类食品分销体系。最后公司推出了小果冻脆布丁,这是一种个人食用的带棒儿的冷凝布丁食品。

1975年,我正在市场研究部门工作,以前曾分析了各种新产品开发机会,认为他们都不成功。之后我接触了脆布丁这个项目,感到是个有前途的产品,因此决定参与这个项目的开发。我向甜点分公司的总经理递交了一份报告并被任命为脆布丁项目的产品副经理,之后是经理。

我是一个老式的品牌至上主义者,我认为如何向各个管理部门阐明自己的思想,可以看出你是好的还是差的管理者。你的权力来自于你所建议的东西,而不是来自于你所决定的东西。

从一开始,技术部门就对脆布丁项目的开发投入了很大的热情。他们研制出了几种产品,在零度才会融化,而以前的产品,例如冰淇淋的融化点在零下20度。因此,这种产品就可以和鹊目牌冷冻蔬莱一起运输。但是,事情并不顺利,生产和销售环节都还没有给予一定的支持。为了得 到生产环节的配合,我与包装商签订了一份价值4.5万美元的合同。我不知道也不在意自己是否违反了什么规则,我不想控制什么,只想使这个产品早日成为现实。

销售方面也反应冷淡,我不希望这个产品由地区乳品商用上门分销方式进行销售,而是希望利用GF公司的冻制食品分销网络。但销售部门认为这个分销体系效率不高,这个产品会被埋葬在食品综合店冷柜的最底层。因此我进行了一项200个乳品商的询问调查,证实GF公司可以用更低的成本,通过自己的分销网络来分销。我把这些数据直接传递给国内的销售经理,最终获得了成功。

福德曼于1979年对脆布丁项目进行了试验性的市场营销工作。由于产品生产还需要7500万美元的厂房投资,所以直到1982年4月才开始大面积地开拓国内市场。在那个月中,共投放了3种品味、3种包装规格的产品,并投入了2500万美元进行广告宣传。脆布丁被市场定位为有益健康的低热量食品,可以成为冷凝制冰淇淋食品的替代性产品。

第一年这个产品的销售额达到了1亿美元。脆布丁使得冷凝制小食品类产品的销量增长了25%。没有料到的是,相关的市场营销研究表明,半数脆布丁的食用者是成年人,GF公司现在仅有的难题是,脆布丁必须定位在冰淇淋产品种类,而不是冷凝制食品。另外由于脆布丁比其他冷凝制食品销售快得多,所以食品商的冰柜和货架上的商品需要不断地重新摆放。

到了1985年,GF公司研制并试验性地在市场投放了其他种类的冷凝制小食品,如薄跪果冻,是将果冻缠绕在一个小棒儿上;还有一种软制食品,称为“软螺旋”。


一个较精简的组织


在某种程度上是由于成本控制的压力,1985年甜点分公司的市场营销部门精简到只有30名员工,而1980年则有50名,且在1985年时产品数量已经较1980年增加了许多,新产品开发力度也较以往加大。

罗杰.史密斯这样评价所发生的变化:

直到去年,公司的市场营销部门还是人满为患。我们需要很费力气地让那些优秀员工的职务和薪水都得到提高。比如在甜点分公司,我们的确做到了这一点。现在公司毛利水平很高,往往一个较小的新产品开发构思就能带来足够的盈利,完全可以支付一个产品组的成本费用。

但问题是,太多的员工去追逐非常有限的有决策权的职位。以前你在东部地区工作时,若为公司提出一个较突出的崭新促销思路,就可以在众多的助理中显示出自己。但现在,有太多的各种各样工作和任务要每一位员工去承担,比以往多得多。即使你仅是一名助理或产品副经理,你也要对整体业务工作有一个全面的认识,也要使出浑身解数。

由于人员少了,官僚主义气氛变得少了。现在,也不是非常强调正规的书面报告的作用。每年的市场营销计划也较以往减短很多,分析不一定很有深度,而决策的速度大大提高。我们的5家广告机构非常庆幸自己不用给很多的管理层去做汇报。我们所提供的专家支持,比如MRD,也受到各个产品组的好评。

一个精简的组织更具灵活性,没有互相推诿的事情发生。我们的经营哲学是不论员工的职位如何。只要由他做的工作就应当让他负全责。另外,我们坚持一种开放的政策。例如上个星期,有3/4的产品经理来找过我,不是来寻求批准,而是来寻求建议。

史密斯对于组织精简的热情无疑也会带来一些负面效应,两位产品经理这样说:

这项工作的涉及面很广,但我却希望能有更多的时间进行思考,并且能够到现场向普通的消费者了解情况。

的确,一个更为精练的组织有许多优点,这将驱使你集中精力关注那些能产生最大效果的行动和方案。但这个世界已经变得更为复杂-食品交易变得千头万绪,我们需要更加精确地进行市场细分,区域性的市场营销工作也越来越需要关注。我们需要更多的员工,更多的专家,而不是更少。

当罗杰.史密斯在评测甜点分公司市场营销组织精简方案的成果时,他的思想又转向了产品管理体系的运行效率上来.他在思考如何进一步改进这一体系。他匆匆记下了那些他刚刚想到的问题:

.我们的产品经理是否在对利润负责的同时,还应对销售量、市场份额,市场营销费用等诸多因素负责?

.我们的产品经理到底应当是全面的业务管理者,还是仅仅作为广告和促销方面的行家。两种管理素质他们可以兼备吗?

.对于新产品和成熟产品,我们是否应当采用同一种产品管理体系和同一类型的产品经理?

.到了1985年,传统的产品管理体系是否还适应甜点分公司及GF的发展?如果产品管理由一个更为正规的业务组织来执行,由市场营销经理来领导,并且包括了各种职能部门的员工.效果是否会更好?

就在他思考这些问题时,他想起了他从前一位老板的话:

 “产品管理体系的强大之处在于,它可以让一个人为每一项产品制订全面的商业规划。”

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