【专题】产品经理路在何方 · 如何走好

从SM(销售管理)到MM(营销管理)再到BM(商业管理),看起来似乎就是简单的三步,但是事实上却是要走好这三步,我们这些产品管理者要付出的精力和努力却何止一点半点。

那么,我们如何才能走好自己的产品管理之路,为自己的未来打下更坚实的基础呢?

在本篇中,我们就将说明一下,作为一个产品管理人,需要具备什么样的素养才能实现自己的职业目标。

联盟有一个产品管理者的人才模型图,有些朋友可能见过,见下图:

在这个人才模型中,产品管理者被要求具有三个方面的素质,分别是:

1、个人素养;

2、管理知识;

3、核心能力。

其实对于大家来说,核心能力也就是产品管理能力,在联盟里有很多的资料进行了说明,在本篇就简单总结一下,重点说一下产品管理者应该具备什么样的个人素养和管理知识。

核心能力应该包括:

  • 产品规范管理
  • 产品需求管理
  • 产品项目管理
  • 产品生命周期管理
  • 产品品牌管理

因为产品管理这个工作具有一定的特殊性,因此,在所有采用了产品管理体系的企业中,无一例外的对产品管理者这个人具体的“人”有了要比其它岗位更为严格的素质和修养方面的要求,具体来说,有五个方面:

  • 个人修养
  • 创新能力
  • 沟通协调能力
  • 自我管理能力
  • 工作压力承受能力

这是作为一个产品管理者所具备的基本素质,如果不具备这些基本素质,即使其它能力再好,也很难成为一个优秀的产品管理者。

在这五个能力中,有些是大家耳熟能详的,例如沟通能力,工作压力承受能力等,因此,重点说一下大家可能会忽视的方面。

1)个人修养

个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现,修养的最高表现,按照古话,应该是“宠辱不惊”,产品管理者的工作具有两个特点:一就是“权责不对等”下的工作;二就是“时刻依靠团队”开展工作。

这种看起来是自相矛盾的定位,就决定了产品管理者必须具有非常非常好的个人修养才可以。

例如,当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候,你该怎么做呢?是质问,是投诉,还是愤怒呢?我们相信,当你遇到这种情况的时候,如果你不是产品管理者,作出以上任何反应都是很正常的,但是一旦作为产品管理者,你如果作出这些反应,那么不但对你的工作无益,反而会影响你在产品团队中的威信和声望。

我们建议的做法是“站在产品项目的大局上,用客观的数据来进行说明,并指出敷衍的后果”,让对方去判断应该如何去做,而不是你去告诉他们怎么去做。

这样,就会让对方感到,你和他们是一体的,是一个团队,你相信他们作出的任何决定,是尊重他们的。

因此,在产品管理工作中,个人修养的最核心表现就是“尊重团队中的每个人,相信团队中的每个人”。

2)创新能力

创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。

现在,国内几乎所有的企业都在提创新,但是,在具体的工作中,则始终没有提出一个创新的主导群体,我们认为,在企业中,创新的主导群体非产品管理者莫属。

这是由两个方面的因素决定的:

(1)市场环境:我们不可否认,现在的市场竞争本质就是企业综合资源的竞争,但是,企业资源的有限决定了企业必须开展“以用户为导向”的产品生产才可以,因此,产品的创新从这个角度来说,本质上就是对用户需求的创造性满足。

而这个满足需求的过程,肯定是由产品管理者来主导的。

(2)职责定位:产品管理者在企业中的根本工作,说白了就是“让企业持久的盈利”,而其它的工作职责都是为此服务而已,持久盈利靠的是什么?靠的就是对用户需求的最大满足,在企业中,谁是对用户需求最了解的,唯有产品管理者。

因此,企业的发展靠创新,创新的主导靠产品管理者,创新的方向不可脱离市场的需求,市场的发展必须依赖产品的创新,这是相辅相成的,而产品管理者是作为市场和技术的桥梁,其作用可想而知。

因此,一个产品管理者的个人创新能力,首先不是表现在技术创新的能力上,首先应该是思想上的创新意识,这个意识的强弱决定企业产品的发展后劲的强弱。

3)自我管理能力

如果把产品管理者的自我管理能力浓缩到一天的工作中的话,就是“制定计划->执行计划->验证计划->修正计划->新计划”这样一个过程。

不可否认,产品管理者的工作过于繁琐和杂乱,甚至会有许多本来和自身工作无关的事务来干扰自己正常的工作,这个时候,自我管理能力的高低就会直接影响到个人工作的成效,或者这么说吧,就是产品管理者在日常工作中能否承受得住各种各样的诱惑而不会偏离方向。

计划的实现根本在于方向的不偏离和坚持,而个人能力的到底其实并不起到决定作用,在产品管理的日常工作中,其实就是“一个计划接着另一个计划”的制定、执行、验证、修正和制定新的计划,而在这日复一日的工作中,各种诱惑随处可见,作为产品管理者,你能保证每天知道“说什么、做什么、怎么做”吗?

这就是自我管理能力,简单的说,就是要求产品管理者“该说的说,该做的做”。

如果说以上介绍的个人素养是每一个想成为高级职业经理人都应该具备的话,那么,在需要掌握的管理知识方面,以下提到的就一定是产品管理者独有的了。

在第一篇中,我们知道了产品管理发源于市场营销领域,随着市场环境的变化,开始和越来越多的学科产生交互,并逐步开始形成一门新的管理学科,在这个逐渐形成的过程中,融入了许多其它学科有价值的思想,作为产品管理者来说,在职业技能上,除了本身的产品管理技能外,还要学习许多交互学科的管理知识才可以。

因为,现在的产品管理者已经被赋予了新的内涵在里面,而不再仅仅是市场的附属,越来越多的企业开始把产品管理者提升到一个“一人之下,万人之上”的地位,这种期望就要求产品管理者必须具备全面的管理知识才可以,否则,“没有权利的小CEO”将永远不能成为“真正的CEO”。

联盟认为,除了必备的产品管理技能外,产品管理者还需要具备的管理知识应该重点包括:

  • 战略管理知识
  • 项目管理知识
  • 时间管理知识
  • 团队管理知识

这四项管理知识是和每个产品管理者都息息相关的,或许这四项管理知识不会直接影响到具体的工作,但是,它们会通过影响产品管理技能而影响具体的工作,因此,这四种知识是否具备将会间接影响到本职工作。

1)战略管理知识

对于“战略”的解释,可以参考迈克尔·波特的《竞争战略》一书,在这里,主要说明一下产品管理者为什么要具备战略管理知识。

许多产品管理者可以知道一年内要做什么,但是,如果问到“你知道3-5年内要做什么吗?”,我想,所有的产品管理者几乎都会摇头了,并且会说“那不是我要考虑的”,那么,什么才是你要考虑的呢?

需求分析?产品定义?还是销售支持?没错,这些都是你该考虑的事情,但是,你即使把这些都做的非常好了,在这些方面的能力也都非常强了,你充其量还是一个“将才”,而不是“帅才”。

为什么这么说呢?

首先,“战略”是什么?简单说,战略就是“方针”,就是“方向”,就是“思想”,具体到产品管理工作中,就是说,作为产品管理者,你是否对产品的长期发展有足够的思考,是否知道5年内产品的走向,是否明确5年内的问题和机会都是什么。

如果你不能准确回答这三个问题,那只能说明你的战略管理知识比较缺乏,即使你有这样的认识,但也是“力有余而心不足”。

战略不是虚无的东西,可能不够具体和现实,但是却是指导你进行每一步工作的基础,而作为国内的产品管理者,无论在现实工作中是否去做战略规划的工作(真正的产品管理者是必须去为企业做产品战略规划的),都必须具备这样的知识。

即使退一步讲,我们目前学习战略管理的知识不是为了技能提高,而是为了意识提高也是非常有必要的。

2)项目管理知识

产品管理和项目管理是两个非常容易混淆的概念,对于这两个概念的区别和联系,可以参看联盟里相关的内容,这里重点要说明的是为什么产品管理者要学习项目管理的知识。

产品从过程上看,其实就是由一个项目阶段加一个项目阶段组成的,就是说,产品管理者负责的是过程,这个过程在开始之前是无法用时间来界定起始的,而项目管理者负责的是阶段,而阶段则是可以在开始之前就界定出起始来的。

由此可以看出,作为产品管理者,在产品管理工作中,如果用“天”来作为工作计时单位的话,其实每天的工作就是泡在某个具体的阶段项目中。

做市场调查,对于市场部门来说是一个项目,需求定义,对于产品部门来说是一个项目,产品研发对于研发部门来说,同样也是一个项目,就是这样众多的大大小小具体的项目构成了一个产品项目,而多个产品项目则构成了产品过程。

因此,从这个角度来说,产品管理者其实就是在做着一个“知头不知尾的特殊项目”,而项目管理中需要的各种知识和技能同样适用于此,主要包括:

  • 制定项目计划
  • 评估项目风险
  • 争取项目资源
  • 管理项目团队
  • 协调项目问题
  • 控制项目进度
  • ……

因此,产品管理者熟悉掌握一些项目管理的知识和技能,首先是对现实的工作有着非常积极的作用。

3)时间管理

可以这么说,产品管理者除了做必要的产品战略规划外,几乎都是被大量的和产品有关的日常事务说充斥,但是,毕竟一个人的时间和精力有限,如何在有限的时间内尽量多的完成这些工作,这就涉及到了时间管理的知识和技能。

在时间管理中,有两个最重要的概念:效率和效果。

效率是指能过产出、不会浪费时间的能力;效果则是能够针对正确的事情排序,以及进行工作的品质。

也可以这么说,时间管理的目标就是在“效率”和“效果”上达到最适合的平衡。

现在几乎所有的产品管理者都在扮演“消防员”的角色,到处救“产品的火”,一天下来,累的要死,但是效果却不尽如人意,还往往把重要的事放在了一边,被高层认为是“既没有效率,又没有效果”。

要改变这种情况,唯一的方法就是把“救火”变成“预防”,其实,在日常的救火工作中,你会发现,有许多火是同一原因引起的,这个时候,你就要想一些办法了,最常见的方法就是“压缩法”,把所有相同原因引起的问题整理出来,压缩成一个问题,然后提交给相关部门,这样,一旦再遇到这些问题的时候,他们会通过“解压缩”的方法来自我救助,而不是首先想到的是产品管理者。

压缩法可以为产品管理者节省出日常工作时间的40%,至于其它无法压缩的工作,在市面上有许多关于时间管理的书籍,但通常都会遵循“对事务优先级进行排序”的思想,这里简单提一下,见图2:

2

就是通过对事务进行排序来决定先做那个,后做那个,具体的内容可参见联盟网站相关的版块。

4)团队管理

产品管理者通过他人来完成绩效,这点毋庸置疑,这里的他人就包括了所有和产品过程有关的业务部门,通常会包括市场部门、技术部门、生产部门和销售部门。

而这些本身不属于产品管理者直接管理的部门为了同一个任务组成一个产品团队的时候,可以想象,这种管理难度对于产品管理者来说是多么大的挑战呀。

而恰恰在这个团队中,产品管理者又没有必要的管理权力,如何管好这个精英云集的团队,这是最大的问题。正如同一支都是大牌的球队往往成绩不是最好的一样,产品管理者是否有足够的团队管理技巧,直接决定了产品产出的质量。

在这里只简单提一下团队管理的几个技巧,详细的内容可以参看一些相关的书籍。

(1)不要等团队成立了再去考虑管理:团队管理要在团队成立之前就要开展了,千万不要想着把企业各个部门最优秀的人都召集到你的团队中来,通常要遵循“123”的原则,即“一个优秀、两个中等,三个普通”,这样高低搭配起来的团队才是最有战斗力的。

(2)熟知每个人的特点:尽量要摸清每个团队成员的脾气特点,做到量才使用。

(3)平等对待每个成员:高低搭配只是指工作能力,而千万不要把这种高低思想带到对待团队成员上,尊重他们的想法,都肯定,少否定,记住一句话:最聪明的人肯定不是你,而一定在你的团队中。

(4)通过沟通来增强你的影响力:只有多沟通才能尽快消除团队间的陌生,而陌生的消除,才更容易让你建立起自己的影响力,一旦你在团队中有了影响力,那么,就意味着这个团队的战斗力即将体现出来了。

其实还有很多的团队管理技巧,这里只摘一些进行说明,但无论怎么说,团队管理的目标用户是你的同事,这个能力的高低,不但决定了你这个产品团队的战斗力,更为重要的是,将会间接影响到你在企业内的声望和前途。

以上就是对产品管理者所需的“个人素养”和“管理知识”的说明,要成为一个优秀的产品管理者,直到成为一个从事商业管理的高级管理者,只具备高超的产品管理能力是肯定不够的,当我们从一个优秀的职业经理人身上想吸取养分的时候,往往会发现他们提供给我们更多的是“做人”的道理,而不是“做事”的技能,或许这就已经能说明一切了。

当然,我们现在还很年轻,职业生涯只能说是刚刚起步,我们都期望自己的未来是一片光明,但是光明的未来需要我们现在脚踏实地的努力,其实,作为联盟来说,在具备了以上这些知识和技能的前提下,还应该更有一种心态,那就是“耐心”。

千军易得,一将难求,作为百里挑一,千里挑一的职位,要想获得职业上的成功,或许并没有什么捷径可走,最现实的莫过于用耐心来磨练自己。

结束语

这是一个早就应该和大家见面的系列,在一开始策划的时候其实只有一篇,是个单篇文章,也就是第二篇《我们走向何处》,基本结构和目前大家看到的一致,主要是讲产品管理者的职业路线,但是后来和一些朋友交流后,大家有一个共同的想法,就是希望能够全面的介绍一下产品管理者职业发展的来龙去脉,不但要让大家明白这个职位的发展轨迹,而且也要让大家知道为什么这个职位对于企业来说是重要的(诞生的背景和价值),以及如何才能实现自己的职业目标(需要具备什么样的素养和技能)。

大家的想法就是联盟工作的方向,基于此,联盟就重新设计了这个文章,就形成了目前大家看到的包含三篇文章的这样的一个系列。

在这个系列中,全部的文字内容都是由联盟原创,都是一个字一个字敲进来的,因为联盟的文字水平有限,因此大家就不要在文辞造句上斤斤计较了,呵呵。

产品管理到底会如何发展,各有各的想法,但是,事物的发展是不以人的意志为转移的,这次遍及全球的金融危机对于中国的企业来说,其实就已经说明了许多道理。

产品管理能解决什么问题呢?联盟认为,无非就是三个:

1、知道明天会有什么问题

2、知道这些问题会带来什么机会

3、知道这些机会需要什么产品

产品管理无非就是去解决这三个问题而已,而许多中国的企业恰恰是做不好这三个工作,要想做好这三个工作,必须得有一个适合企业的产品管理体系,而这个产品管理体系就必须由我们这些产品管理者来运作,这就是现实对企业的要求,我们谁也改变不了。

或许,这就是我们的前途,我们的命运,我们的未来!

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