【推荐】哥,我应该给客户打多少折扣—你是怎么算的呢?

在上一篇文章-《想忽悠一个产品经理身份的消费者,难啊!》中,咱们知道了EVC这个理论在产品管理的定价模型工作中的具体应用是可以测算产品货币化的感受价值,在那篇文章中,我为了避嫌,就没有提案例中的品牌,但是后来还是忍不住到狗狗平台上看了一眼,这一看不要紧,很诡异啊,测算出的价格竟然和平台价格分毫不差,大家看下图:

这是不是说这种测算方法很牛逼呢?

非也,我们知道,任何一种理论模型,都有其前提条件,也有其局限性,EVC的测算也是这样,因此,出现测算价格和实际价格如此一致,纯属我碰上了,呵呵。

那么,我介绍EVC测算的目的在哪里呢?

其实还是我在很多文章和学习包里经常提到的,我们产品经理掌握这些业务模型,主要有两个目的:

1)产品管理绝对是一个技术活,当然,这里特指管理技术,而不是产品实现的技术。

我们管理产品,可以靠经验,可以靠感觉,这个有其合理性,但是如果完全靠这个,就不免会出现刻舟求剑的情况,因此,在管理的工作和过程中,必须要有科学的管理技术来支撑,而这恰恰是很多企业和个人所缺乏的。

靠嘴,靠意识流,靠故弄玄虚的概念,靠标新立异而无法落地的理论,是不太可能让我们把管理工作做好的,听一百个好听的道理,不如一个落地的操作。

而我们又知道,产品管理是个跨学科的管理,很多技术、工具并没有现成的,我们只能通过不断学习各个领域的理论,然后把理论形成可供我们操作的技术、工具,并最终形成产品经理可使用的工具库,这是目前国内最为缺乏的,也应该是下一阶段产品管理发展的核心目标之一。

2)科学的产品管理技术可以让产品经理逐渐摆脱扯皮、背锅的尴尬情况。

之所以会出现扯皮,背锅的情况,其中一个重要的原因就是很多产品经理无法做到以理服人,以证据服人。

我们都有这样的体会,在现实的产品管理工作中,针对某个事情,经常是利益相关人各有各的观点,都认为自己的对,但是,对的只能有一个,因为无法统一的意见带来的必然是管理成本和执行难度的增加。

那么,如何统一意见呢?

可以不听产品经理的,但是必须得听科学的,通过科学的方法得出的结果是可以让某些人闭嘴的,除非他有更科学的方法来。

也就是说,通过打嘴仗来决定一个结果的合理性,那是不成熟企业的表现,当然,也不是一个成熟产品经理的表现。

之所以说以上这些,就是想告诉所有认可管理是门技术,并愿意在科学管理上不断精进的朋友,咱们联盟愿意和大家一起来做好这个事情。

好,对上一篇文章的一些补充想法就说这么多,接下来开始本文。

很多产品经理都会遇到这样一种销售场景,就是销售的兄弟们经常会把握不住应该给客户多少折扣,用咱们专业的话说,就是给予客户多少价值让渡是合理的?

同样,咱们还是通过一个案例来进行说明。

假设你现在是某车企负责某车型的产品经理,国庆要有一款新车上市,现在需要你确定新车的价格和未来可能执行的折扣。

问题来了。

问:

假设你已经知道竞品车型的销售价格(也就是客户的购买价格)是99800元,使用周期6年,每年保养2次,保养成本是500元/次,维修周期是0.5次/年,维修成本也是500元/次。

同时呢,你也知道你的车的生产变动成本是60000元,保养成本比竞品便宜100元/次,维修成本也是便宜100元/次。

求:

你的车型的折扣范围应该是多少?

解:

怎么来计算呢?

1)计算对于客户而言,竞品车型的生命周期成本,也就是LCC(Life Cycle Cost)

在本案例中,LCC=购买成本+保养成本+维修成本,也就是:

竞品LCC = 99800 + 12次*500元/次 + 3次*500元/次 = 107300元

2)计算对于客户而言,你的产品的LCC,因为目前你的新车价格还未确定,因此,你产品的LCC是:

你产品的LCC = 12次*400元/次 + 3次*400元 = 6000元

3)计算EVC,这个就简单了

EVC = 107300 – 6000 = 101300元

到这一步,其实都是上一篇文章提到的EVC计算,咱们再复习一下:

EVC = 现有产品总成本TCA – 新产品总成本TCN

是不是说101300元就可以是新车的价格呢?

在上一篇文章说到了,EVC测算的只是一个客户感受价值的价格,具体到本案例中怎么来理解呢?

很简单,竞品的LCC是107300元,除了购车成本外,还有保养和维修成本,都是每次500元/次,使用周期中的成本合计是7500元,而我们的产品价格未定,但是保养和维修成本都比竞品便宜100/次,使用周期中的成本合计是6000元。

也就是说,我们在这两个方面,已经向客户让渡了1500元(7500元-6000元)的价值,换句话说,就是如果客户愿意以99800元的价格购买竞品,那么,他们也愿意多花1500元来购买我们的产品。

但是这个101300元并不一定是我们的车价,那么,怎么来测算呢?

4)基于EVC来测算价格幅度

怎么来算呢?

我们已经知道你的产品的生产变动成本是60000,EVC是101300,两者之差是:

101300 – 60000 = 41300元

这个41300元就是价格幅度,也就是我们定价的回旋余地。

5)对价格幅度进行价值分解

假设你计划让渡给客户的价值是10000元,那么,你留给自己的价值(可以理解为是边际贡献/利润)就是:

41300 – 10000 = 31300元

6)测算出价格

价格怎么来测算呢?很简单:生产变动成本 + 留个自己的价值,也就是:

60000 + 31300 = 91300元

那么,这个91300元是不是就是最终的价格了呢?

可能是,也可能不是,为什么这么说呢?

在咱们的《构建个人产品管理知识体系》学习包的关于定价模型的相关课程中提到过,产品经理定价格模型,很少去定一个具体的数值,而是会按照“保守、正常、乐观”三个方向来设计价格策略,因此,91300元可能是最终的定价,也可能不是。

那么,到底定价应该是多少呢?

这个就又涉及到其他一些因素的影响,这个咱们另文再说,这里还是只说基于EVC的测算。

我们还得回顾一张图:

这下就明白了吧。

价格下限是多少?

60000元:不能低于生产变动成本,否则就亏本了

价格B是多少?

91300元

价格A是多少?

101300元

价格上限是多少?

107300元:不会高于竞品价格,否则客户就不会购买

也就是说,你的产品的价格应该在91300元至101300元之间制定,或者再简单点,基于保守、正常、乐观的价格方向,可以定三个价格策略出来,分别是91300元,96300元(我们这里简单取价格中值,但是一般会加入其它因素来精细测算),101300元。

同样,我还是把以上计算思路通过一张计算表来呈现,大家看下图:

在本案例中,我是以增量值高于竞品为例计算的,当然,我们也可能存在增量值低于竞品的情况,比方说,保养和维修成本比竞品每次都多100元,那么,我们的价格就会出现这样的情况,大家看下图:

大家注意这张图中的测算价格,会发现价格A和价格B降低了不少,这本来就是真实情况的反应,如果增量价值低于竞品的时候,我们通常会尽量让渡更多的价值给客户,也就是采用低价。

说白了,就是产品不如人的时候,低价通常是可以选择的一个手段。

同理,如果增量价值高于竞品的时候,我们通常会设定一个高于竞品的价格。

当然,我们也可以最终形成一张图表直观的呈现以下,大家看下图:

这个测算过程看起来好像有点复杂,其实用一张图就能表示,大家看下图:

有朋友会说了,这些我懂了,但是你还没有切到本文标题和前文提到的销售折扣的场景中啊,别急,马上就到。

先来总结一下,这种方法被称为是“使用价值测算法”,其实逻辑和EVC大同小异,但是,这种方法有个非常实用的地方,就是可以为销售人员提供有价值的折扣参考依据。

什么意思呢?

就是说,销售人员能明确的量化出客户的增量经济利益,并主动确定给予客户什么样的折扣。

在本案例中,销售人员可以给予客户的折扣是多少呢?10000元,当然,现实的情况是,有很多产品的折扣是非常灵活的,那么,如何让销售人员不失灵活,且又能在保证企业有利可图的情况下主动设定折扣呢?

产品经理只需要告诉销售人员“定价回旋余地”是什么情况就可以了,退一万步讲,即使销售把定价回旋余地中的价值都让渡给了客户,那么对于企业来说,也没有亏本(所谓的以成本价销售),对吧。

当然,现实中,销售人员不会这么做的,毕竟他们也会考虑自己的利益。

我这里用的是C端产品的案例,其实B端产品更是这样,基本上是一单一价,这个就更需要有灵活的折扣策略才行。

好,关于这个方法的使用我就讲这么多,很简单,可能在一些朋友眼里,感觉这个计算都是多此一举,当然,还是我前面强调的:

产品管理的方法使用,不在于简单或复杂,而在于是否有科学的理论自洽你的工作逻辑。

不过,这还不是更重要的,重要的是要和大家说一下在现实的操作中应该注意的几个地方,毕竟我这里是用较为简单的案例来介绍一个思路,在现实工作中,大家必须因地制宜的进行设计和使用。

1)服务型产品如何结合该方法来使用?

在本案例中,我用的是工业制造品,那么,对于服务型产品而言,EVC该如何应用呢?

比方说,我们都知道,京东和淘宝的物流服务体系是不一样的,前者是自建,后者是第三方,但是对于消费者而言,他们是无法直接从物流成本上感受出来的,因此,这个时候,我们就需要把这种基于成本的感受价值转换成用户可直接,明显感知的价值。

比方说,相对于淘宝的第三方物流而言,京东自有物流的送货速度要远远高于淘宝,也就是送货效率的提升,而这个效率,消费者是直接可以感知的。

因此,对于服务型产品而言,EVC的应用操作思路是一样的,但是,我们还需要再进一步,就是用消费者能体验到,并且我们能量化出来的一些价值观感来呈现,比方说效率,这个是可以量化出来的。

2)软件产品如何结合该方法来使用?

相对于文中案例的产品,软件这类信息化产品和汽车这类工业制造产品在该方法的应用上有三个明显的不同:

1)汽车产品是典型的成本导向型的产品,而软件则是价值导向型的产品;

2)汽车产品更强调规模化后生产成本的边际效应,而软件产品的边际生产成本几乎可以忽略不计;

3)汽车产品的生产成本可以分解的非常细,比方说,每个零件都可以有清晰的成本,而软件产品则很难如此。

因此,在这种方法的使用上,汽车产品可以基于EVC来使用,而软件产品则不能直接照搬,需要做一些简单的修改。

同时,我们又知道在软件产品中有一种常见的定价思路,就是根据产品介质的功能模块来定价,这种思路具有一定的合理性,那么,这种思路再结合“使用价值测算法”该怎么来使用呢,大家看下图:

由此可以看出,基本操作过程和EVC一致,只是在两个地方有一点改变,图中黄色区块所示。

1)EFV中的CR系数值;

2)ECC的计算。

具体应用实例见下图:

第一张图为CR值大于1的时候,第二张图为CR值小于1的时候,两种不同的价格幅度情况,由此可见,软件产品在该方法的使用中,CR值是关键值,那么,什么是CR值,以及如何来确定CR值呢?

因为篇幅原因,我就不在本文中介绍了,我会在下一篇中介绍软件产品如何基于CR(比较系数)值,应用这种方法来测算价格幅度。

3)产品的成本应该怎么来考虑?

在本文案例中,针对企业我用的是生产中的可变成本(主要为原材料成本)为例的,但是,在现实的成本核算中,肯定不能只计算可变成本,一些固定成本(比方说管理成本,人员成本、培训成本)以及一些费用(固定资产折旧、税金、相关费用等)都需要考虑在内,并尽量能够分摊到单位产品上。

当然,我们产品经理在这个上面就不是专业的了,需要财务的同事来协助。

另一方面,针对消费者的整体成本(包括TCA和TCN),我们同样是这个思路,但是,对于消费者而言,在产品的替代过程中,还会涉及到时间成本,机会成本等,这些成本如果能量化出来最好,但是如果无法量化,则可以不用考虑。

总之一句话,该方法使用过程中涉及到的成本必须是能够量化的。

4)更精确的定价涉及更多的函数

在上一篇文章中我介绍的是如何测算EVC,在本文中,我介绍的是如何基于EVC来测算价格幅度,根本来说,EVC只是基于客户感受价值这个定价函数的,除此之外,还有产品目标、竞争格局和产品成本(EVC只是粗略引用,而不是成本精确)三个函数会参与到我们的定价策略的制定中。

这还仅仅是主要函数类别,事实上,在这三个主要类别下还有更具体的细分函数类别来支持主要函数值的计算。

我在《构建产品经理个人知识体系》这个学习包的相关课程中,已经全面讲解了如何基于这四个函数来设计价格模型的操作步骤,但是因为时间原因,没有太详细的针对每个函数进行讲解,同样,我会逐渐以补充课的形式和大家进行分享。

5)如果只基于EVC,如何来提升价格?

在成本一定或没有较大提升的情况下,如何把自己的产品价格提升来获得更多的利润肯定是每个产品经理日思夜想的事情,那么,单从EVC的角度看,如何来做到这一点呢?

其实在本文中的几张图中已经有提示,大家可以先自己想想怎么来做,我呢,会在下一篇文章中通过一个具体的案例来进行说明。

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