构建什么样的PMS?

什么样的产品管理体系(PRODUCT MANAGEMENT SYSYTEM,以下统一为PMS)才是最适合企业的呢?

以前曾总结了目前常见的三种PMS:

  • 基于职能型组织的PMS
  • 基于事业部组织的PMS
  • 基于矩阵型组织的PMS

前两个就不多说了,就简单说一下第三种形式,因为目前国内的企业似乎对矩阵型的组织架构是情有独钟,很多PMS也是基于矩阵架构的。

如果再细分的话,矩阵型的PMS还可以再分为部门制PMS和独立产品管理制PMS,区别只是在于产品管理这个组织是平行于其它业务团队还是垂直于其它业务团队。

后来接触的企业多了,才发现单单依靠这三种PMS去适应千差万别的现实情况就真的有点痴人说梦了,要想为企业提供出有现实意义的PMS建议,除了一方面要基于企业实际情况让产品管理落地外,还有就是需要找到一些构建PMS的标准出来作为实施的目标。

因此,花了一些时间和一些企业进行了沟通,大致明白了国内企业对于一个PMS都有哪些现实的要求,简单说来,我认为构建一个适合于企业的PMS,应该从三个方面来考虑:

  • 是否有助于企业长远目标的实现
  • 是否有助于企业执行效率的提升
  • 是否有助于企业产出效果的增加

先来看第一点,是否有助于企业长远目标的而实现。

个人目标的实现,需要的是个人的努力和执行,而企业目标的实现,除了需要企业全部员工的努力和执行外,更需要一个强有力的组织结构来作为支撑。

我们知道,组织是由不同属性(包含级别、目标、行为、准则等)的个人构成的,而企业作为一种经济组织,同样包含了各种属性的人,即使每个人都很努力,但是也无法保证这种努力所形成的合力是一种“加法”的关系,更别说企业所希望的是一种“乘法”的关系了。

因此,这才需要通过一种架构来保证每个人的努力和执行是有效的,而这种有效的执行则直接影响到企业组织长远目标的实现。

就举一个产品经理最常见的例子吧,在一个组织中,存在五种文化,其中有一种就是“产品文化”,产品文化是什么呢,简单来说,就是整个产品团队对于产品所持有的态度和心理。

我们这些产品经理,一般来说,都会形成一个很积极或者正向的产品文化,比方说对待客户所提出的问题,我们通常都会非常关注和积极解决,但是要放到整个团队中,我们就可能无法保证每个人都是这样的态度了。

研发会说出现产品问题是因为客户太笨,不会使用产品造成的,而销售则已经不再关注客户的问题(B2C行业中特别典型),而是把精力放到了新客户的购买上,服务人员则只会被动的接收问题而不能提出有效的建议,等等,虽然大家面对客户问题的态度不一样,但是究其根本,其实就是一个产品文化没有建立起来的原因造成的。

而产品文化建立容易,写到纸面上通告团队就可以了,但是让成员认可并深入人心就很难了,而缺乏正确产品文化的引导,我们是不能奢望企业能实现什么伟大的理想和目标的。

因此,要把这种产品文化执行起来,缺乏制度和体系的保证几乎是不可能的,人不是圣贤,我们不能指望每个人都自觉起来,尤其是在一个组织中,上到国家社会,下到企业家庭,只要有目标存在,就必须通过合理的制度来保证目标的实现。

因此,我们在构建PMS的时候,第一个要考虑的问题就是这种PMS能否有助于企业长远目标的实现。

一个糟糕到连人的积极性和创造性都不能有效发挥出来的企业组织架构是没有存在的必要的。

再来看第二点,是否有助于企业执行效率的提升。

其实我们可以回顾一下,30年来,有很多流行的管理思想影响着许多企业,JIT、IPD、ERP等等,但是纵观所有,这些思想无一不是在强调生产管理中的产出效率,当然,这和30年来中国企业的发展特点有关系,毕竟大部分的企业还是属于低端工厂性质的,说白了就是作为全球产业链上的一个生产工厂而已,这样的企业当然首先强调的就是生产效率了,因为效率提高就意味着成本的降低。

提高效率自然是没有问题的,这也是企业在实施PMS时要考虑的一点,我们不能说实施了PMS而使企业的效率降低。

但是这里强调的就不仅仅是生产效率了,而是一种组织的执行效率,因为从根本上说,PMS不是生产管理的思想,而是一种商业管理思想,而要让商业管理的执行有效率,良好的PMS则是不可获取的。

举个例子,比方说我们经常要面对的团队激励,千万别人为团队激励只是表扬几句,发点奖金那么简单,更重要的是如何能够让激励成为一种团队成员中的机制和信仰,而不只是一种简单的鞭策,或者干脆就是一种交换。

也就是说,如何让团队成员的被动激励变为主动的自我激励,这就是PMS需要考虑的一点,而要实现这一点,上面提到的基于生产管理的思想则是无法实现的,因为这些思想考虑的是人和机器的关系,按照国外的说法,这是被称为“mechanistic” (可以理解为机械控制论,该学派强调控制中的效率和生产),而PMS则更加人文一些,强调的是员工自主下的弹性和适应性。

因此说,这种组织执行效率不但包含生产效率,更包括个人在组织中的效率以及这种个人效率对组织整体效率的影响,毕竟现在工厂式的生产并不是企业组织的全部,单方面效率的提升并不代表着整个组织是有效率的。

而PMS的第二个实施标准就是要让整个组织的执行效率提升起来。

最后来看第三点,是否有助于企业产出效果的增加。

为什么这里是说效果,而不是效益呢?

因为,效益只是效果的一种具体体现而已,或者说,效益只是产出效果的一种财务指标的具体表现而已。

对于企业来说,事实上是要有三种效果评估指标的,分别是:

1、经济指标:硬性指标,对企业的发展起到直接影响。

2、市场指标:中性指标,对企业的发展起到间接影响。

3、社会指标:软性指标,会影响到以上两项指标实现的指标。

经济指标通常就是我们所说的财务指标的,比方说销售收入、毛利、利润率、ROI、边际利润等等这些可以用财务报表体现出来的。

市场指标则是指我们衡量目标市场表现的一种状态,比方说市场份额、市场增长率、品牌知名度、品牌影响力、客户价值等等这些可以进行评估的指标。

社会指标则是指我们衡量企业或者产品社会声誉的一些指标,比方说企业形象、产品形象、社会责任等指标。

这三种指标对于企业来说,都是出于产出效果的范畴的。

尤其是在经济指标和市场指标中,更是PMS要去关注和更好的解决的。

举个现在很多企业流行的思路来说一下,现在对企业来说,什么最流行,没错,创新。

从原则上说,创新对于企业的价值和意义是毋庸置疑的,但一旦把创新机械化后,创新就失去了本身的含义。

现在许多企业是为了创新而创新,在整个过程中是缺乏对创新的控制的,更有甚者,干脆把创新搞成了绩效一样的考核,要求多长时间必须有多少项创新出来。

这不免让人感到有些好笑,给人一种大干快干的感觉。

企业的创新和实验室的创新是不一样的,所有的企业创新最终都要归到能否产出,产出效果如何上。

再说的清晰点,就是所有的企业创新都要从经济指标、市场指标和社会指标上来考量,只有能够更好的实现这三种指标的创新才是有价值的,也才能够给企业带来最稳定的发展,当然,缺其中的一项也未尝不可,但是肯定会影响到长期的发展,因此,在实务过程中必须不断调整,使其能够最终实现这三个指标。

而PMS的这个标准就是要让企业在做任何一个关于产品或者业务的决策时,能够统筹考虑,全面评估,综合考量,因为只有这样的产出效果,才是对企业的长远发展最稳定的。

最后,总结一下,企业要去实施PMS,建议以这三个标准作为设计PMS的依据,以前我们采用了太多拼凑式的管理实践,随着企业的发展,尤其是对未来发展的关注,PMS的价值肯定会逐渐显现,因为它不但关注现在,还关注未来,不但关注效率,还关注效果,不但关注具体的收益,还关注潜在的价值,不但关注人和机器的关系,还关注人和人的关系,关于这点,只有去实践才会体会得到。

希望所有实践PMS的企业有所收获。

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