提前了解一下,万一哪天成了产品领导呢?—B+级产品管理者在业务上最需要操心的三件事

去年年底的时候,有朋友问我有没有针对产品总监级别以上的培训,我说暂时没有,因为我还是把主要精力放到C级产品经理身上,前几天的时候,另一个朋友也问我,是否有产品总监的学习资料,我一直没回复,因为我也忘了是否总结过这方面的资料,后来查了一下,才发现确实没怎么写过这方面的文章,写过的,主题明确的好像就两篇:

产品总监 · 做好三件事!就够了!

B级产品管理者,做好这些事就可以了

又看了一遍这两篇文章,我感觉写的还是太宽泛了一些,因此,我就借朋友们提出的这两个要求,只从业务的角度谈一下产品领导(B+级产品管理者)最应该做,并做好的三个工作。


现状


我们先了解一下目前B+级产品管理者的现状。

产品总监,产品主管肯定每个公司都有,但是他们在公司的位置比较有意思,通常是两种情况:

一种就是隶属于开发组织,向CTO或者开发副总裁汇报,这种情况比较多的集中在技术企业中;

另一种就是隶属于营销组织,向CMO或者营销副总裁汇报,这种情况比较多的集中在消费者企业中。

当然,这有历史原因,也有现实原因,但无论是哪种原因,有三个问题是显而易见的:

1)如何确保企业方向和产品方向是在一条基准线上的?

B+级产品管理者很少被纳入到高级决策层中,带来的直接影响就是他们很少能参与到涉及产品的关键决策中,他们得到的只是决策的结果,而不是过程信息的参与,尽管决策结果最终会传递到他们这里,但复杂的传递流程很大程度上会形成一个过滤器,让B+级产品管理者在接受和理解上出现滞后,甚至是误解,这在大公司里尤为明显。

2)谁来推动决策结果的执行和落地?

在一个分工明确的企业组织中,我们要知道:

研发体系的主要任务是成为“技术权威”和创新解决方案的交付者。他们需要掌握最新的技术状态/方向,并且主要负责产品开发的技术资源管理。衡量研发体系成功的标志是他们如何执行交付产品的计划,以及他们在技术上的实际工作情况(质量、性能等)。

营销体系的主要任务是成为产品的“营销专家” (强调一下,营销专家不一定是市场专家)和产品解决方案价值的传播者。他们会考虑用什么样的方法来提升份额和销售额,对品牌进行和推广资源进行管理,以及广告和公关等。衡量营销体系成功的标志是在一个较短的时间内(例如一个季度)销售指标和营销支出的效率比,或者其它非财务方面的指标,比方说客户满意度的提升等。

但是,很多时候,研发体系和营销体系的解决方案来自于个人或体系的动机,比方说研发为了在解决方案中尝试新技术的应用,营销为了引起市场的轰动,但这些都不一定是市场真实的需要。

3)真实的需要谁来负责?

如果研发主管专注于构建和交付技术解决方案,而营销主管专注于营销活动和短期销售,那么,关键问题来了:

谁负责了解客户和市场?

毫无疑问,应该是产品管理体系。

但,通过现状可以看出,产品管理体系往往被纳入到了研发或者营销体系这下,而这无论如何是无法很好的完成这项工作的。

根本原因在于产品管理体系和研发,营销管理体系的方向、任务、目标是截然不同的,我曾经在《【译文】WHAT IS (AND ISN’T) PRODUCT MANAGEMENT—产品管理是(不是)什么》这篇文章里发过一张图,我们可以再重温一下:

一句话:

The goal of product management is to systematically turn ideas into businesses.

产品管理的目标是系统地将想法转化为商业。


解决方案


最优的解决方案很简单,就是一句话:

把产品管理真正独立成一个体系,把B级、A级(CPO,如果的有的话,没有的话,建议建起来)的产品管理者纳入到高级决策层中。


要做的三个最主要的工作


我们假设企业按照解决方案去做了,很不错,但是各位B+级产品管理者千万别太得意了,因为接下来的这三个工作可能要对你带来相当大的挑战。

那三个工作呢?

我想咱们换个角度,从企业对产品管理体系的期望来反推这三个工作是什么。

1)企业赖以生存和发展的基础是什么?

有朋友会说了,是钱啊,这话没错,但钱只是结果,产生这个结果的基础是满足市场需求的产品。

以前产品管理体系作为研发或者营销体系中的一环,很多时候扮演的就是一个被动执行高层决策结果的角色,简单说,就是上面决定了要做什么产品,你去做就可以了。

但是一旦B+级的产品管理者拥有了更大的主动权和影响力,那么,这个步骤可能就要掉个个儿了。

作为B+级产品管理者,你要主动对产品的长远发展做出战略性的规划,这种规划大致可以分为两个层级:1、组合级;2、单品级。

总之,就是整个公司的产品结构要由你主动做出战略性的构想和建议,不但要着眼于现在,更要看到未来。

而高层要做的就是针对你的战略性方案提供相应的资源就可以了,简单说,就是:

过去是高层告诉你“去做这个”,现在是你告诉高层“我们应该做这个”。

这就是B+级产品管理者要做的第一个最重要的工作:

全面管理企业的产品结构,并构建出各个层级对象的产品解决方案(包括商业方案、业务方案和产品方案)。

2)产品开发的关键是什么?

有朋友会说,应该还是钱,这话还没错,但在产品管理中,钱只是推动产品发展的一种因素,这些推动产品发展的因素,我们统称为资源(资源就是影响产品市场价值交换的一切因素)。

我们还需要注意一点,这里的产品开发,不单是指技术解决方案的开发,而是包含了技术在内的所有和产品有关的过程和工作,比方说,一个新产品要进入到一个新市场,那么,这个新市场就被称为是市场开发。

所有的这些行为和行动,对于产品管理体系而言,都是开发的具体形态。

确定了整体产品结构的战略规划,决策层也给予了你必要的所需资源,那么,对于决策层来说,他们自然是希望你能够通过对这些资源的管理和控制去实现你所制定的产品战略目标,并最终为企业带来足够支撑企业发展和壮大的现金流。

而对于你来说,要实现这个目的,你的关键业务工作又是什么呢?

作为B+级产品管理者,你并不需要和C级产品经理一样提刀上马,厮杀一场,而是要对决策层赋予你的资源进行管控,这种管控主要包括三个具体的工作:

(1)资源的管理:做好企业的管家

工作目的在于:确保清晰的知道把资源投入到哪个市场中,可以使风险尽可能低,投入尽可能少,但是收益的持续性会尽可能长。

(2)资源的分配:做好部门的向导

工作目的在于:确保资源能够在合理的预算下分配给C级产品管理者和产品团队。

(3)资源的优化:做好高层的参谋

工作目的在于:确保通过对已分配资源的优化,而使资源朝着有利于交换价值最大化的市场流转。

这就是B+级产品管理者要做的第二个最重要的工作:

对实现产品各层次战略目标的资源进行高效的管理。

3)资源高效管理的关键是什么?

这次和钱没什么了,和体系有关系了,我们知道,资源只有流转起来,才能产生价值,而在企业这样一个结构复杂,层级众多,分工明确的组织中,如何让你所管控的资源高效流转起来并非一件容易的事,因为无论是每个和产品有关的业务体系还是个体,既是资源的消耗者,又是资源产出的贡献者,更是资源流转的参与者,能把这方方面面,大大小小的流转关系整利索就已经相当了不起了,而你的根本目标还不仅仅在此,而在于在较为流畅的体系中还得有产出,有高效的产出,有达到决策层期望的产出。

因此,对于B+级产品管理者而言,手中有粮,心里不慌只是前提,你所要面对的是如何把手中的粮在企业内各种爱恨交加的体系中流转到真正需要和关键的部门和个体手中。

这就是B+级产品管理者要做的第三个最重要的工作:

构建和不断优化产品管理体系,做到人有事,事有目标,目标有资源,资源有产出。

 

我觉得对于B+级产品管理者而言,别的不做,就把这三个工作做好就已经能够达到顶级水平了,有朋友会说了,只有三个,是不是少点啊,没点具体的操作方面的?

是这样的:

1)这三个工作一点都不少,任何一个工作拿出来去做,都是要相当高的水平的;

2)具体的操作,说实话,我觉得没啥必要去讲,因为无论是B+级产品管理者,还是C级产品管理者,在产品管理上的具体操作并没有本质的不同,无非就是站的高度和要达到的目标不一样而已,比方说,对产品结构进行管理,对于B+级产品管理者而言,具体起来,无非就是基于C级产品管理者的个体工作情况,按照企业的整体产品战略目标进行评估和分析,涉及到关键知识点无非就是产品结构管理这块,再比如,要构建产品管理的业务体系,无非涉及到四个大的系统、八个工作体系、确定对应的方法、设计相应的工具。

而这些,我都提供了不少了,有课程,有电子书,有工具包,之所以没意识到,我想主要的原因还是在于:

你先站在了一个产品管理领导的角度去想要做哪些工作,而不是站在产品管理的角度去想如何做一个管理产品的领导。

最后总结一下本文的四个关键想法:

1)B+级产品管理者一定要参与到产品决策中,最好能有CPO来把控产品发展的大局;

2)产品管理体系要真正独立为一个核心业务体系,不再受制于人;

3)B+级产品管理者重点做好三个工作就可以了,就是告诉决策层:现在和未来做什么能挣钱;要挣这些钱,我需要多少资源;把资源给能带来钱的执行团队和个人;

4)有其它问题的参考开篇的那两篇文章,本篇里只聊业务层面的。


可参考资料:

产品总监 · 做好三件事!就够了!

B级产品管理者,做好这些事就可以了

【译文】WHAT IS (AND ISN’T) PRODUCT MANAGEMENT—产品管理是(不是)什么

《RPM解决方案说明》下载

《RPM实施模型框架说明》

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