面对竞争,我们的打法都有哪些,这篇文章讲全了!—防御作战—侧翼防御和以攻为守


2)侧翼防御


侧翼防御是指企业通过治理产品/业务结构的薄弱环节来防御竞争者乘虚而入,或建立一些次要产品/业务作为防御的前沿阵地。

在阵地防御作战中,一个完整阵地的构建一定是包括主阵地和侧翼阵地的,目的在于互为依托,并尽可能多的消耗攻方的资源。

而对于行业中的头部企业而言,构建一个完善且健康的产品结构,其本质就和构建防御阵地一样。

先来说一个例子。

在01年我刚刚做产品经理的时候,所在的是一家以全文翻译类产品起家的软件公司,这个产品的市占率在当时是第一,和我们竞争的公司是KS,他们的拳头产品是KSCB,也就是说,我们这边强于全文翻译产品,他们强于词典类翻译产品,本来当时双方好像有一个协议,说互不进入对方的优势领域,但是没曾想到,KS单方面撕毁协议,以他们强势的词典类产品为依托,向我们的全文翻译类产品发起了进攻。

其实对于我们而言,在全文翻译类产品中就已经有简单的词典功能了,并没想着在产品线上再延伸出一个词典类产品,因为这并不是我们的优势领域,是个薄弱环节。

但是,人家打过来了,你总不能引颈受戮吧,于是我的产品管理职业生涯中管理的第一个产品,就是为了应对KS进攻而延伸出来的这个当时被公司内部称为是“二线产品”,“防御产品”的词典软件。

这是一种被动的构建侧翼防御的情况,还有一种就是主动构建,比方说长城汽车销量最高的产品是集中在紧凑型这个级别上,这是他们的主要阵地,但是要真正成为SUV的强者,往小的小型SUV和网上的中大型SUV这样的阵地同样需要构建,因此,从H2到H9,长城构建起了比较完善的SUV阵地,尽管这些级别的SUV销量根本没法和H6相提并论,但是却可以比较有力的防御竞争者的进攻。

还比方说在食品行业,因为门槛低,因此,很多知名的食品企业经常会受到廉价低质的产品的冲击,尽管很大程度上暂时并不在一个维度上竞争,但是威胁总是有的,那么,对于知名企业而言,则可以基于自己的品牌优势和规模优势,推出质优价廉的防御性产品来进行反击。

由此可以看出,对于产品经理而言,如果要采用侧翼防御的竞争战略,那么,要重点思考三个地方:

1、次要产品/业务是否是企业战略所需

这是构建这个战略的前提条件,一切的竞争战略都是为企业和产品战略服务的,我们首先要审视企业的战略目的是什么,是为了强化主要市场,不断增强核心竞争优势,还是遍地开花,丰富和完善产品结构。

2、次要产品/业务是否值得真正构建

我们要构建侧翼防御战略,一定是有目的的,这种目的必须有清晰的解释,我们是否有真正的薄弱环节,这些环节是否受到了真正的威胁,或者潜在的威胁,如果有的话,那么,这些次要的产品/业务如何能够适配到企业战略上,而不是为了构建而构建。

3、次要产品/业务建立的宽度到什么深度就可以了

我们应该发现了,构建次要产品/业务,其实质就是在增加产品组合的宽度,但是,我们也知道,产品组合的宽度并不是越宽越好,而是要在战略目标和实现资源的范围内合理增加,作战中的防御阵地同样是这个思路,没有哪个指挥员会无限增加防御阵地,第一,没有意义,第二,作战资源不允许,因此,作为产品经理,你必须要有一个清晰的评估和测量,过于宽和过于窄,都不能很好的完成侧翼防御。

那么,侧翼防御能够给企业带来的好处又有哪些呢?主要有三个:

1、可以不断完善自身的产品/业务结构

无论是被动构建,还是主动构建,其结果都是一样的,就是我们会发现产品/业务结构在逐渐丰富和完善,而完善的产品/业务结构将会有力支持企业的发展,让现有的薄弱环节在动态管理过程中不断增强。

2、吸引竞争者的注意力,消耗对方的资源

当我们只有一个主力阵地的时候,竞争者一定会倾巢出动全力攻击,但是一旦构建出了侧翼阵地,势必会吸引竞争者的部分注意力,不得不分出一部分资源来应对你的侧翼阵地,这样一方面可以缓解主阵地的压力,另一方面也可以通过侧翼阵地来消耗竞争者的进攻资源。

3、通过动态转换,我方有可能形成防御中的反击

攻守很大程度上是会互换的,通过次要产品/业务的构建,我方很有可能会在时机一定的时候形成局部的反击,并形成局部优势,这种可能是有的,就像案例中提到的我的第一个产品,当时对于高层来说,很大程度是是为了表明一种态度和决心,但谁也没想到的是,天下苦KS久已,我这个产品在几乎没有太多营销资源支持的情况下,上市一年后的市占率竟然也达到了10%,连当时市场的同事都深感吃惊。


3)以攻为守


顾名思义,以攻为守就是指企业在竞争者对自己发动进攻之前,主动出击,先发制人,进行抢先进攻,干扰或打乱竞争者的布局。

这听起来相当不错,受够了一味防御的窝囊气,不主动出去干丫一下,真以为我这个产品经理是弱鸡啊。

但是,说实话,要想实现以攻为守,对于产品经理而言,有一个非常大的工作挑战,或者说关键的,前提性的工作,就是我们得必须充分掌握竞争者的意图。

通俗点说,就是你在发起自己的进攻之前,必须知道竞争者大概率会向你的阵地发起进攻。

这不是一件简单的事情,因此,我才一直强调,做竞争格局分析,千万不要做成阶段性,项目性的工作,一定要持续,动态的不断掌握竞争者的情报来做出预判。

当然,这个工作在具体操作时会根据行业的情况,在难度上有差异。

比方说对于医药行业而言,那些有专利的医药企业就一定知道,当专利到期时,一定会有大量的仿药企业进入到这个市场中,这个预判难度就不大,关键在于作为产品经理,你该如何主动出击,应对这必然而来的竞争。

还比方说前段时间讨论比较多的社区团购,它是由滴滴推出的新业务,作为滴滴负责这个业务的产品经理,其实应该会考虑到,哪些平台会跟进,毕竟国内做电商平台的就这么几家了。

这个难度就提升了一些,因为药品这种产品,对于大量的仿药企业而言,可把控的灵活性并不高,但是对于社区团购而言,即使你知道会有哪些企业跟进,但是对方会如何进攻,以及你该如何以攻为守,这个灵活性就太有空间可操作了。

因此,对于产品经理而言,一旦确定了竞争者的意图,且要执行以攻为守的竞争战略,那么,主要的战术操作有三种:

1、先发制人:实打实的比竞争者先构建好进攻战略,至少在战略上要未雨绸缪,让主动权尽量落到自己手里。

2、保持优势:在动态的竞争对抗中,我们不一定需要刀尖对麦芒,干杀敌一千,自损八百的的事,我们可以通过主动的进攻来不断强化目前的竞争优势和发展新的优势,通俗点说,就是你打算是越打越少,还是越打越多?

目前业内认为在以攻为守的战略中,保存自己的实力,增强核心竞争优势是截断竞争对手正面进攻的最好战术操作。

3、虚张声势:商业竞争和军事斗争一样,本来就是虚虚实实的,有时候我们玩点心理战术也未尝不可,比方说作为专利药的产品经理,你已经知道在专利到期后,会有大量的竞争者进入这个市场,向你发起进攻,那么,你完全可以向他们表明,我即将增加产能,并降价到业内最低水平,这样,作为竞争者就会考虑是否还有必要进入到这个可能看起来已经无利可图的市场了,当然,你不一定就这么做,但是完全可以打击竞争者的进攻信心,或者延缓他们的进攻时间。

因此,作为产品经理,如果你要采用以攻为守的竞争战略,那么,至少有三点是你要想好的:

1、充分预判竞争者的竞争意图

简单说,就是你必须知道竞争者的4W1H:

WHO:谁会发起进攻?—竞争者都是哪些?

WHAT:他们会发起什么样的进攻?—是产品功能上的,还是价格上,或是渠道上的?

WHEN:他们会在什么时候发起进攻?—是在市场引入期,还是成长期,或是成熟期?

WHERE:他们会在哪个方向发起进攻?—他们会攻击我们产品结构中的哪个部分?

HOW:他们会如何发起进攻?—他们的进攻形式是全面的,还是局部的,或是有盟友的?

2、充分评估我方的资源能力

以攻为守,根本上还是基于防御的核心思想,因此,这就面临一个关键的问题:我们是否有足够的资源来确保进攻和防御是否都能有效。

绝对不要以为进攻让人感觉很爽,防御让人感觉很衰,防御和进攻都是特定空间,时间范围内的一种战略决策和战术操作,脱离了客观资源谈进攻还是防守,无疑于李德指挥八万中央红军过湘江。

3、以攻为守,适可而止

在军事中,攻击距离一定是有要求的,无休止的进攻只会让团队身心疲惫,作为产品经理,只要判断达到了以攻为守的目的,比方说延缓了竞争者的进攻时间,那么,就可以暂停进攻,当然,暂停进攻不是目的,目的在于继续完善自己的防御阵地,毕竟该来的还是会来,在吃不掉对方的情况下,不妨多考虑如何保持好自己的实力,以求在最终的战略决战中增加自己的胜算。

好,在本篇中,我们又介绍了作为头部企业,可以采用的两种竞争战略,在下一篇中,我再来介绍三种,分别是反击防御、机动防御和撤退防御。(未完待续)

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