左右不易,中间最难!产品经理想代表客户的声音,他们让吗?

Voice of Customer是什么


几乎在所有谈及产品经理核心职责的资料中,都会涉及到一点,就是“Voice of Customer(客户之声)”。

比方说:

Engages in market-sensing activities to determine the future of the product

从事以市场可感知的活动去判定产品的未来

Communicates the voice of the customer

客户之声的沟通

Understands customers, the problems the product solves, why the product is winning or losing, competitive differentiation, etc.

理解客户,产品要解决的问题,产品输赢的原因,竞争差异化,等等

Converts market data into requirements for engineering

将市场数据转换为工程需求

Ultimately responsible for customer and market success

担负客户和市场成功的最终责任

那什么是客户之声呢?

其实从字面上也基本可以理解,就是客户发出的声音,当然,规范的解释是:

Voice of Customer – is a term used in business to describe the process of capturing a customer’s requirements. Specifically, the Voice of the Customer is a market research technique that produces a detailed set of customer wants and needs. Voice of the Customer studies typically consist of both qualitative and quantitative research steps. They are generally conducted at the start of any new product, process, or service design initiative in order to better understand the customer’s wants and needs, and as the key input for new product definition, and the setting of detailed design specifications.

客户之声 – 是用来描述捕捉客户需求过程的一个商业术语。具体而言,客户之声是形成一套详细的客户需要和需求的市场研究方法。客户之声通常包括定性和定量的研究步骤。它们通常在任何新产品、流程或服务设计开始之时主动发起,为的是更好地了解客户的想法和需求,并作为新产品定义、设定详细设计规格的关键输入。

简而言之,就是要求产品经理在管理产品的时候,必须遵循这样一个原则:

急客户所急,懂客户所想,想客户所需,做客户所盼

然后再基于这个原则思考如何驱动整个组织的资源,以什么样的产品和服务来为客户提供利益和价值。

我想,如果把这个原则和所有企业的老大,业务体系的同事去说,他们肯定会说,没错,就应该是这样的。

但是,正如我们所知的,客户嘴上说的不一定是他们心中想的,同样,我们的老大和同事们对这个原则所表示的认同,很多时候,真的,也仅仅是嘴上表示一下而已。

当某些情况发生的时候,当我们需要他们去遵循这个原则的时候,我们才发现,我们其实是唯一被架在中间,不上不下的那个人群。


情况1:当企业经济利益和客户利益发生冲突的时候


先来看一个案例:

在福特第一批Pinto车投放市场之前,福特公司的两名工程师曾经明确地提出过要在油箱内安装防震的保护装置,每辆车因此需要增加11美元的成本。但福特公司经过计算后做出的决定是不安装该附加装置,至少在两年之内不这么做。他们是这样算帐的:如果要生产1,100万辆家用轿车和150万辆卡车,那么增加该附加装置导致的成本为1亿3,750万美元。而假设充其量有180辆Pinto车的车主因事故而导致死亡,另外180位被烧伤,2,100辆汽车被烧毁。依据当时的普遍判例,福特公司将可能赔偿每个死者20万美元,每位烧伤者67,000美元,每辆汽车损失700美元。那么,在不安装附加安全设施的情况下,可能的最大支出仅为4,953万美元。对比安装油箱保护装置所要花费的1亿3,750万美元,福特公司决定采取了省钱的方法。

这个案例无论是在经济界中,还是汽车界中,都被奉为经典,但是我想,是否可以从产品管理的角度去思考一下,这样做是否真的有利于企业组织。

如果我们从直接成本(可以简单转换为直接收益)的角度看,毫无疑问,这是完全有利于企业的,毕竟召回维修的方案相对于事后赔偿方案,企业要多付出9000万美元的成本,70年代的9000万美元,那可是天文数字。

但是,一个产品绝对不是只由直接成本(直接收益)构成的,它同样包括非直接收益,最典型的莫过于品牌收益。

在《【系列FAQ】我做品牌管理的一些心得(1)、(2)、(3)》这个系列中,我就提到,市场的现状和趋势要求无论哪个行业的产品经理,都必须要关注品牌,而品牌管理对我们最大的好处就是它可以用一种无形的资产来推动有形资产的价值,也就是说,建设一个品牌不难,如何管理好品牌构建起来的资产才是难的。

对于福特而言,它显然犯了两点致命的错误,一个就是把企业和客户之间的利益关系简单的进行了货币比较,另一个就是明显忽视了事后赔偿方案给品牌带来的负面影响的程度。

这可能也是福特后来在80年代设立产品管理职位的原因之一,福特叫方案经理,最典型的表现就是用跨职能的产品团队取代职能型的产品组织,其中一个核心职责就是要把客户的声音纳入到产品开发中来,也就是所谓的“Product-Customer Concept”。

我们完全可以猜测一下,Pinto两种方案肯定是单纯出自财务部门,因为他们不需要考虑品牌,不需要考虑客户,只需要考虑财务报表好看就可以了。

因此,对于产品经理而言,一旦遇到这样的情况,我们能否保持自己是客户代言人,是要为客户发声的角色呢?

不过说实话,如果是我的话,我也不一定能做到,毕竟面对白花花的银子,是留,是放,即使你坚持要维护客户利益,知道做一个产品不易,做一个口碑不错的产品更不易,做一个能不断健康发展的产品更更不易,但是,其他人呢?


情况2:当商业设计和客户利益发生冲突的时候


我不知道有多少产品经理会和法务打交道,因为我以前做产品的时候曾经有过这样一段经历,因此,我对产品的合规性是比较重视的。

即使联盟在做PMManager这个产品的时候,我也咨询过我的一个学法律,现在专业做商法的弟弟,我问他,如果用户的数据为我所用有什么法律风险没,他很肯定的和我说,建议哥哥你最好别有这个念头,这是明显触犯法律的,即使你对数据进行了二次加工再使用,但依然有很大的法律风险。

因此,联盟才最终决定PMManager上单机版,而不是SAAS版,因为我们没有信心对朋友们工作中通过PMM产生的数据不起歹心,毕竟对于免费的软件而言,通过数据获利是现在很多企业采用的一种盈利模式,我也不是有什么道德洁癖的君子,我只是一个也得思考盈利模式的产品经理。

记得十多年前和几个参加我培训的360的产品经理聊过,他们和我说,周鸿祎在他们入职的时候,每人送了一本书,什么书呢,就是当时被互联网大力追捧的《免费》。

现在都说,免费其实是最贵的,这个还真没错,因为你得到了免费的产品,但是却永远失去了隐私,无论是数据获利,还是流氓般的广告,或是两头通吃的佣金,其实在我看来,互联网的很多产品其实依然没有走出一条能平衡企业和客户利益的商业模式。

我还记得这样一个新闻:

2013年1月16日,奇虎360总裁齐向东宣布360搜索正式发布开放平台战略。齐向东称,360搜索开放平台坚决拒绝医疗广告……这对360来说是放弃了一块“大肥肉“。

我们不能够去赚黑心的钱。企业不能为一己私利,和这些坑人的网站一起坑害消费者。

向百度开炮,但最终还是活成了百度的样子。

昨天我把360的道歉信发到了朋友圈,有个朋友和我说,这是代理商的问题,和360没关系,我说,代理商违规,360睁一只眼闭一只眼,甚至在巨额收益面前,他把两只眼都闭上了,360的代理商管理制度形同虚设,即使退一万步讲,这些代理商也是打着360的旗号在作恶。

当然,说实话,360一定有非常不错的法务,但是我们不得不承认,他们很多时候是这样和你说的:

这样做有一定的法律风险,但是我们可以这样,那样的来规避风险……

这就是我们产品经理所面对的情况,即使我们不是很懂法律,即使我们隐约感到这种做法是有法律风险的,但是在专业人士的“有力指导”下,我们最终还是抱着“我不会这么倒霉”的想法让自己的产品开始进入到自己设计的,去设计用户的商业模式的套路中。

我始终坚信没有套路的商业模式才是最合适的商业模式,之所以有套路,其中一个重要的原因还是因为你对自己的产品能否为客企双方带来价值缺乏足够的依据支持和信心。

商业模式不是盈利模式的精装,它需要设计,更需要管理,也有着自己的生命周期,但根本一点,商业模式最终还是要以客户价值为导向,而实现客户价值的前提是你所做的一切必须不能拉低道德感,游走在法律的边缘。

记得和一个国外做产品的妹子聊起过这个话题,她说在国外做产品,尤其是做全球市场,首先考虑的就是各地的合规,这是最基础的操作,在此之上的才是你的商业设计。

即使不去做占领道德高地的产品,但至少也做一个能让你安心睡觉吃饭的产品吧,毕竟咱们已经有一些同行在里面吃牢饭了。


情况3:当产品想法和客户利益发生冲突的时候


每个产品经理应该都有一个做一个牛逼产品的梦想,这是职责所在,更是面子问题。

记得前几年和几个朋友探讨过一个产品想法,是面向传统零售店的,简单说,就是通过各种数据捕捉设备和传感技术,以及后台分析软件的支持,让零售店成为一个只要是消费者进入了店面,就如同进了澡堂,脱光了一样,零售店可以对每个用户进行各个层面的分析,自动化、智能化的形成各种用户说明。

但是昨天看到315的一个爆料后,我吓出一身冷汗,心想幸亏当时想清楚了其中的关键环节而放弃了这个产品,否则就算今年315没有我,迟早也会有的。

其实做这个产品的初衷很简单,就是感觉现在很多传统零售企业在捕捉和分析消费者的工作上太吃力,毕竟这些产品的场景是分割的,不像互联网产品通常是在一个平台上,还自带数据优势,尤其对于这些产品的产品经理而言,就我了解,几乎都没法说清楚到底谁在购买和使用他们的产品,我只是想看能不能帮着这些朋友解决这个问题。

对于这些朋友而言,这是不是一个能解决现实问题的产品呢?肯定是了,要不315也不会拉出科勒,宝马的零售店鞭笞了。

方案提供商挣到了产品的钱,零售商获得了潜在消费者数据,双方皆大欢喜,但是,那些如同进入到澡堂的消费者的利益又放在了哪里呢?

这是我当时想了很长时间,一直没有想到有更合适解决方法的关键症结所在,当然,也是因为我胆小。

一般来说,如果一个产品存在多方利益,只要其中的几方能有清晰的货币化关系,那么,这种利益就好建立,方案提供商和客户零售商之间是容易建立关系的,而这些消费者呢?

毫无疑问,成为了这种利益关系的牺牲品。

这并不是什么现在才有的挑战,传统行业的产品经理应该有类似的体会,比方说企业,渠道(批发/分销,零售/经销),终端消费者三者的利益关系如何协调和平衡。

毕竟产品是一个从外部->内部->外部的这样一个不断发展的过程,在这个过程中,角色会进进出出,利益也会大大小小,我们不指望能把所有利益协调好,就和需求一样,本质是不断放弃的过程,但是一些关键角色的关键利益是一定需要考虑周全的。

因此,对于产品经理而言,如何面对这种涉及多个环节,多个角色,多方利益的产品,并想出比较合理的解决方案,远远要比你想一个自认为了不起的产品要更重要。

我也知道,年轻的产品经理多半不会同意这个观点,因为他们太急需一个成功的产品来印证自己的能力了,但是做产品就是这样,该遵守的规律一定要遵守,该考虑的因素一个都不能少,该做到的工作一个都不能缺。

你可以把你的产品规划的生猛一些,但落地的时候还是谨慎一些为好。

 

我也是临时起意写的这篇文章,原因只是因为自己看了315晚会之后,有了一点感触,在这篇文章中,我不是站在什么专家的角度去批判什么,去疾呼什么,而是在想,晚会上所有揭露出来的黑料,哪个不是产品,而这些产品背后,大到流氓的商业模式,小到恶心人的具体功能,或多或少都有产品经理的影子,我们作为产品经理,必须要保持清醒的头脑,搞清楚是什么真正成就了我们的产品和我们自己,是客户,而非其它。

一念成佛,一念成魔,如何做好客户的代言人为他们做好产品,其实就在这一念之间。

感谢中国广大的,蓬勃发展的,不太成熟的市场让一大批本不该存在的企业活到现在吧!

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