面对竞争,我们的打法都有哪些,这篇文章讲全了!—防御作战—反击防御、机动防御、撤退防御

在前两篇中,我介绍了头部企业可以采用的三种竞争策略,在本篇中,我再来介绍三种,这样,头部企业的六种竞争策略就全部介绍完了。


反击防御


反击防御就是指企业在受到竞争者的攻击时,以强硬的进攻行动加以迎击的策略。

这是一种典型、直接的、正面的以攻对攻的对抗,头部企业为了防守自己的阵地,很多时候不可避免的要选择这种硬扛。

我们先来看三个案例:

1)2010年爆发的3Q大战

一晃间,这次大战已经过去了十一年,但是在很多朋友心中,这场大战可称之为PC客户端的巅峰之战,因为两家企业在对抗中,第一次把一直以来,习惯于安安稳稳看豪门恩怨大戏的吃瓜群众裹挟了进来。

关于这次大战,网上有详细的介绍,咱们只说和文章有关的。

在2010年的时候,360安全卫士已经成为PC客户端第二,个人安全第一的软件,但是在当年,腾讯推出了QQ医生1.0 Beta版本,此后很长一段时间内只作为查杀盗号木马的小工具。随后QQ医生3.2推出,界面及功能酷似360,同时宣布赠送诺顿防病毒软件半年试用。之后QQ医生利用春节期间强行推广。

360明显感到了来自腾讯的威胁,尽管当时的QQ医生还不是很成熟,市占率也不过10左右,但是按照腾讯的体量和一贯的尿性,如果假以时日,很难说不从360的市场上硬咬下一块肉来。

于是360开始反击,红衣教主亲自上阵指挥反击,而腾讯一贯的尿性真的被发扬了出来,很多用户发现自己的电脑突然被安装了QQ电脑管家,然后360开始推出360QQ保镖,挥刀直奔QQ,你动我的核心业务,我就干你的顶梁产品,此处省略数千字,于是,这场战争从年初打到了年末,一共打了九个阶段,比五次战役还多打了四个。

对于360来说,他毫无疑问是当时PC端个人软件的头部企业,在这个产品上,它一直秉承的原则就是“卧榻之旁,岂容他人酣睡”,如果是小公司,小产品,360动个手指就干掉了,但是这次面对的可是腾讯的正面进攻,360如果不硬刚的话,几乎要一统江山的局面很有可能会南北分治。

最可怜的就是我们这些用户,在二选一的情况下经常得通过扔硬币来决定自己的站队。

2)特斯拉毛豆3的反击

特斯拉从一开始,就没有把自己定位于普通品牌,甚至是车企,在我看来,特斯拉就是一个扛着四个轮子的平板电脑,并深得乔帮主的内功心法,要做就做时髦的、潮的、耳目一新的玩意,因为这才能赋予更大的逼格,于是,从毛豆S到毛豆X,它的价格区间一直稳定在70-100万这个很多传统豪车都够不到的点位上。

但是,造汽车难,造平板不难啊,于是,国内一大棒造车新势力开始觊觎这个市场,但是,有了特斯拉的打样,你再怎么玩,也很难突破特斯拉所塑造的“四个轮子扛一个平板电脑”的电车形态,因此,只剩下了一条路可以走,就是价格。

于是,从国内第一款由造车新势力-蔚来-交付的车型ES8开始,就把价格区间牢牢锁在了30-60万之间。

马斯克是个聪明人,要不也不会以“特斯拉”为偶像,他深刻知道电车在中国市场的潜力不可估量,在600多美元一股的股价支撑下,他做出了一个相当容易的决定,与其养虎为患,不如先发制人,以一款相对于毛豆S和X的低价车型进军中国市场,反击造车新势力们。

那么,这个低价车型的价格点设在哪里合适呢?

特斯拉并没有进入到蔚来的价格区间中,原因其实很简单,在中国市场,传统车型销量最好的车都是在30万以内的,这肯定是未来中国电车争夺最激烈的空间,与其一步一步往下降,不如一下子就在这个价格区间内打个样出来,于是我们就看到了毛豆3。

不过毛豆3的发展确实快,刹都刹不住。

3)阿里和腾讯的电商、社交恩怨

这个就不用多介绍了,网上关于这俩货在电商和社交上的文章汗牛充栋,这或许就是老天爷公平的一个地方,你只能在一个领域当老大,想通吃,不好意思,天下不是赌场,是天下人的天下,总得让别人也有口饭吃不是。

说这三个案例的意思是,这三个案例其实代表了反击防御的三种具体形式:

1)3Q大战,是反击防御中的“正面迎击”;

2)毛豆3,是反击防御中的“侧翼反击”;

3)阿里和腾讯的电商、社交恩怨,是反击防御中的“牵制反击”。

整体来看,对于我们产品经理而言,在考虑采用反击防御策略以及具体的形式的时候,重点需要思考三个方面:

1)竞争者的进攻是否有薄弱环节可以利用

比方说毛豆3,特斯拉知道,中国的造车新势力很难进入到毛豆S和X的这个价格区间,太贵了,因此,他们的薄弱环节一定是向下的,把毛豆3的价格区间定到30万以下,那么,特斯拉就形成了低端和高端对中端产品的围剿,这在产品策略中,是一种进可以攻,退可以守的策略,低端产品拿到一定市场份额后,可以向上延伸,高端产品稳定品牌价值后,可以向下延伸,而造车新势力们在未来就不得不面对以中端产品双向延伸的选择,而双向延伸是产品延伸中要比单向延伸难的多。

2)我们是否有足够的资源可以发起反击

资源强调整体优势,更强调局部优势,用军事上的话说,就是在局部战场集中兵力打歼灭战。

360的整体实力肯定不如腾讯,但是在PC端个人安全领域,360毫无疑问是有明显优势的,即使在2010年,安全卫士的装机量也接近了80%,品牌,技术实力,渠道,推广,在这个领域的资源是非常强大的。

因此,面对腾讯在安全领域的发难,360还是有得一搏的,因此,对于产品经理而言,如果要反击防御,那么,你首先得明确在发起反击的资源上,你是否有足够的储备,而绝对不能贸然反击,否则就是羊入虎口,不但达不到防御的目的,还很有可能丢掉自己的主阵地,就好比360要是意气用事,你腾讯做安全,那我也做一个社交,这就算完蛋了,LAVALAVA是怎么死的,就是这么死的。

3)反击的目的在于保护自己的主阵地,而非吃掉对方

反击防御,反击防御,反击是手段,防御才是目的,毕竟作为头部企业,当挑战者对你发起进攻的时候,你一定要稳住战略,知道自己最终要什么,而不是杀红眼后恨不得彻底弄死对手,毕竟挑战者和你相比而言,实力并不会差很多,吃是吃不掉的,最终就会陷入到拉锯战,阵地战中,这就是为什么阿里和腾讯在电商和社交上这么多年来互有攻守,但依然谁也彻底干不死谁的原因,主业最重要,这是你在这个市场中安身立命的资本。

这就和打和平精英一样,你要明白,你的目的是吃鸡,而不是有人进攻你就非要穷追猛打,如果是人家设的扣,挖的坑怎么办?


机动防御


机动防御是指企业未雨绸缪,将其市场和产品扩展到可作为未来防御和进攻的新领域。

比较经典的案例就是2019年华为发布的鸿蒙系统,从2012年华为开始规划自有的操作系统开始,历经7年,终于在中美贸易战的背景下公众于世。

华为是不是大企业,是,是不是在通信领域的所有关键环节都有自有的产品来支撑整个业务系统,肯定不是,不过这倒还不是最严重的,最严重的是企业在意识到存在卡脖子的情况的时候而还抱有一丝幻想。

市场真的有时候就像战场一样,尽管不见血,但是厮杀程度一点也不逊色,毕竟每个国际性的大企业背后都有国家的利益以及力量的支持,当然,对于我们大部分的产品经理来说,这个有点远,但即使在国内市场,依然存在这样的因素。

因此,采用机动防御的基本指导思想就是:

预防胜于治疗;

事先做好准备,将来才能能攻能守。

就和吃鸡一样,即使是刚开局,如果有好的装备,能抢就尽量抢上,毕竟到最后和你争鸡吃的家伙们都不是吃素的。

在机动防御中,产品经理主要是搞清楚这个可扩展的“新领域”都包括哪些,一般来说,可以包括:

1)新的细分市场: 在现有产品核心功能不变的情况下,通过重新定位,包装,进入到一个新的细分市场,比方说热敏打印机重新设计一下外观,就变成了错题打印机。

2)新的区域市场:把现有产品拓展到新的区域市场中,比方说很多医疗器械行业的朋友就可以考虑基于各国对医疗器械标准的差异,把低规的产品投放到合规的国家中。

3)拓宽业务范围:在现有核心业务的基础下,扩展出与核心业务有关联的新业务,新产品,比方说通信企业扩展出操作系统,医药企业扩展出健康服务,汽车企业扩展出出行服务等。

因此,对于产品经理而言,我们在采用机动防御这个策略的时候,需要重点思考三点:

1)产品/业务可扩展到的宽度是多少

一条产品线,或者一个业务,不可能是无限扩展的,它一定有个宽度作为横向边界,因为企业资源无法支撑过宽的产品线以及组合。

2)产品/业务扩展出的新产品,新业务的关联度如何

如果产品线中的产品关联度紧密性不够,那么,就会分散企业的战略重心和资源配置,如果确实有有利可图的业务,但是和当前的产品战略并不紧密,最好的形式莫过于成立一家新的公司独立运作,母公司可以作为财务投资的角色存在,就像恒大造汽车一样。

这就是机动防御最高的一个操作,多元化经营,但是这个和大部分的产品经理没什么关系,知道一下就可以了。

3)可扩展的产品/业务的新的领域一定是有利可图的

这个因企业而异,对于大企业而言,1个亿的市场可能都不大,但是对于中小企业而言,1个亿的市场足够自己吃好喝好了。

就好比宝洁在前几年砍品牌的时候,凡是全球收入低于10亿美元的品牌,全部砍掉,把有限的资源投入到最有价值的产品上去,这其实才是产品管理的精髓,也是产品经理的核心价值之一

大家可能还记得前些年网上热炒说中国竟然连一个圆珠笔的笔芯钢珠都做不出来,还得进口,是真的做不出来吗,根本不是,还是因为这个市场太小,一年也就几千万,还很稳定,对于大型钢铁企业来说,根本不值得做,这个话题没讨论多长时间,太钢就做了出来,目的不在于进入这个市场,而是证明这太小case了。

毕竟经济学的基本原理之一就是投入产出比。


撤退防御


是指企业有计划,主动的放弃一部分无法防守的市场和实力较弱的产品。

进攻需要理由,撤退当然更需要理由。

当然,关键理由无非就是两个:

1)我们现在大踏步的撤退,是为了将来大踏步的进攻;

2)主动放弃次要的,或者前景不好的产品,要比被竞争者打的满地找牙面子上更好看一些,并且我们还能保存有生力量放到主阵地上。

因此,对于产品经理而言,要采用撤退防御的策略,重点要思考三个方面:

1)放弃不是简单的甩包袱,而是对企业资源的进行优化

不知有多少朋友还记得,百度也是涉足过电商的,2010年的有啊,当时有啊刚发布,咱们联盟就做过一个线下的主题活动,一致认为百度是缺乏电商的基因的,有啊长不了,果然不出所料,没上线多长时间就下线了。

对于当时的百度而言,除了搜索,确实没有一个新的业务增长点,但是不知道怎么就选择了电商,做过电商的朋友应该知道,这玩意太花钱了,那不是简单的搭建起一个平台就可以的,还好,百度很快就意识到这条路自己走不通。

其实这样也好,与其花费大量的资源最终落个和拍拍一样的结局,还不如省下这部分钱投入到真正有爆发潜力的产品和业务上,智能驾驶目前看来还不错。

2)放弃不是不要阵地,而是重新布局阵地

现在退一步,是未来我们能进五步。

要实现这个,关键在于我们选择放弃一些产品的时候,而对未来会有哪些产品能够重新进入阵地有不断和全面的思考。

比方说长城汽车在放弃轿车,把焦点放到SUV上的时候,并不是说长城永远不会再进入轿车领域,而是它在看,它在思考,它在不断的评估,到底以什么样的产品形式重新进入轿车领域。

现在大家都看到了,它是以小型电动汽车进入的,就是现在的三只猫。

长城主动放弃燃油轿车的市场,是因为它知道,在轿车领域,自主品牌可玩的余地不大,多年来,月销前十的车型最多只有一款自主品牌车型,和SUV的排行榜大相径庭。

与其这样,还不如把SUV打造成自己的现金牛产品,用足够的现金流去支持未来的,有前景的,更有利可图的产品的发展。

3)要放弃的产品不是PLC衰退期的产品,而是要放弃在特定细分市场中你已经无利可图的产品

大家要注意到,撤退防御定义中有个关键字眼,就是“主动”。

言外之意就是说,我们要放弃的产品不是按照PLC正常的发展规律,进入到衰退期后不得已而退市放弃的,而是因为某些具体的原因而主动放弃的,比方说最直接的原因就是你的产品在某个细分领域中已经无利可图,或者已经预测出你的产品发展前景不大,无法和进攻者对抗。

这点就不得不说IBM在2004年放弃PC这个产品线,按说2004年的时候,PC还是大行其道,蓬勃发展的,但是对于IBM而言,除了有战略上的考量外(IBM总部的战略是发展软件和IT服务业),还有一个就是确实它在PC上是亏损的,它当时的毛利尽管有24%,因为IBM的PC通常只是卖给大客户,而PC产品线是要为企业战略服务的,与其这样不不停的亏着,还不如收缩产品线,主动放弃PC,把自己打造成软件和IT服务业的霸主,想想也是,一台PC才挣几个钱,搬进搬出的,还不如让PPT去挣钱,用脑子肯定比用体力挣钱来的快,也来的多啊。

好,关于头部企业的竞争策略到这里就介绍完了,一共六种,分别是:阵地防御;侧翼防御;以攻为守;反击防御;机动防御;撤退防御。

在下一篇中,我们就来介绍一下市场挑战者,也就是胸部企业的竞争策略都有哪些。

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