面对竞争,我们的打法都有哪些,这篇文章讲全了!—胸部企业五种打法—正面进攻

毫无疑问,胸部企业(市场挑战者)是最能承压的一类企业。

首先,它们希望能够进攻领导者并取而代之,其次,它们还要防御同为胸部企业的友商乘人之危的进攻,最后,它们还要对腰部和足部企业进行蚕食,吞并,避免养虎为患。

总之,胸部企业进攻头部企业和同等规模的企业,并不是为了吃掉或打垮对方,而是为了获得更大的市占率,而进攻中小企业,则是为了把它们挤出现有市场。

那么,作为这类企业,竞争打法都有哪些呢?

一共有五种可以选择,分别是:正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻

正面进攻

是指进攻者集中力量直接攻击竞争对手的长处,市场和产品。

在解释中,市场和产品我们都了解是什么意思,就是这个竞争对手的长处我们需要注意一下。

这里的“长处”指的是竞争对手所拥有的一切和产品,市场地位有关的资源,比方说技术优势,营销中的渠道优势,政策优势,资金优势,成本优势等。

正面进攻,毫无疑问,对于挑战者而言是一种典型的攻坚战,无论是针对市场领导者,还是针对和自己有一样地位的企业。

因此,如果你要选择正面进攻,那么,有三个前提条件是不可获取的:

1)你的核心产品、市场确实受到了挑战,如果不进行正面进攻,就会面临生死存亡;

2)你的正面进攻必须要有充足的资源保证;

3)你的整体进攻实力必须大于对方。

具体来看,挑战者的正面进攻还可以大致分为两种具体的策略,分别是完全正面进攻和局部正面进攻。


1、完全正面进攻


完全正面进攻就是指进攻者模仿其竞争对手,追求同样的产品和市场,在产品,价格,推广等方面进行直接较量。

其实就现实的情况看,挑战者能够向领导者发起完全正面进攻的情况并不多,通常出现在两家企业实力差距其实并不大的情况下,比方说汽车业中的丰田和大众,方便面中的康师傅和统一,瓶装水中的农夫山泉和怡宝,彩电行业中的海信和创维,TCL,空调行业中的格力和美的,日化企业的宝洁和联合利华等。

也正是因为双方的差距并不大,因此,才经常会出现你坐初一,我坐十五这样位置调换的情况。

更多的情况则是同等类型企业的互攻,比方说华为和小米。

从表中可以看出,在2020Q3全球智能手机销量、市场份额中,三星无疑是最高的(出货量8000多万部,市场份额22.7),第二名是华为(出货量5190万部,市场份额14.7),第三则是小米(出货量4650万部,市场份额13.1)。

三星是领导者,这个毫无疑问,华为和小米则是三星的挑战者,他俩除了有把三星拉下马的想法外,两者之间其实也是明争暗斗,互有攻伐。

而他俩之间的竞争,就是完全的正面互攻,从品牌上说,高端的华为和小米,低端的荣耀和红米,从产品结构上说,从普通智能机到游戏、音乐、拍照等人群细分机,两家也是几乎覆盖,从渠道上说,高端主走线下,低端主走线上,从价格上说,从千元机到万元机,两家也不差丝毫。

因此,像这种完全的正面进攻,在理解上并不难,你就理解为企业之间互为影子就可以了,无论对方做什么,影子也会做什么。

作为产品经理,如果你需要选择这种竞争策略,那么,你得至少思考三个方面:

1)你是否有明显,或绝对的优势

完全正面进攻是一种硬碰硬的战斗,目的在于捍卫自己的核心产品和市场,或占领对方的市场,因此,如果没有非常明显的优势,那么,开展这样的进攻显然是飞蛾扑火。

比方说阿里通过钉钉要分食腾讯企业微信的市场,这对于腾讯来说,绝对不可置之不理,当然,腾讯是具有这样的反击能力的,但是,对于阿里而言,钉钉爆发增长的前提条件是疫情期间的居家办公,当这个特殊时期一过,那么,钉钉的增长就会趋于平缓,并且社交软件必有具有自然形成的强粘性,而钉钉并非这样,大量关于钉钉的评论可以看出,它是一种更贴近行政命令的使用。

因此,我个人的观点是,钉钉在向微信发动社交之战的时候,其实并没有明显的优势去赢得这场战争。

2)防御者的反击是否会让我们陷入被动

没有一家企业会在受到攻击的时候坐以待毙,因此,反击是必要的,也是必须的。

对于产品经理而言,在发起完全正面进攻的时候,必须要有这样的预判,这种进攻是否会形成一种持久战,并且随着进攻进程的发展而让自己陷入到被动中。

毕竟受到攻击的一方并不是腰部企业或足部企业,而是和你实力相差不大,甚至是略胜于你的同等地位,或干脆就是领导者的对手,更重要的是,你的攻击资源并不是无限的,而一定会随着进攻时间的发展而快速消耗,当资源无法支撑你打下去,但是战略目标还没有实现的时候,陷入被动也就在所难免了。

也就是军事中常说的,第一枪很重要,但最后一枪更重要

长安汽车从前年开始就在SUV领域向长城发起了攻击,尽管势头很猛,但是长城的反击也是很有章法,尤其是三大技术平台的诞生,给长城后续的反击提供了足够的实力,反观长安,目前依然只有一个蓝鲸发动机平台,而缺乏一个完整的整车技术平台,尤其是即将诞生的UNI-K,定价远远超过了它的品牌可支撑的边界,即使是长城,吉利在这个级别车型的定价也不敢这样大胆,个人感觉,长安的战略有点飘了。

如果是我的话,我在一个较长的时间内不会去挑战长城这个领导者的地位,而是把精力放到如何吃掉吉利在SUV中的市场,毕竟吉利目前最走量和现金流最好的车型只有博越一款,即使后来出了一些车型,市场反应也平平,真的不如趁吉利在SUV车型上暂时乏力的时机,一举夺取更多的市场份额,把自己稳定在自主品牌第二的位置。

可以大胆的猜测一下,如果长安继续这样和长城打下去,很有可能会陷入被动,长城吃是吃不掉的,吉利也很有可能向其发动反击,这样,就不可避免的陷入到两线作战的境地,按照辽沈战役中林帅的话说,准备了一桌的菜,结果来了两桌的人,怎么打。

3)会不会陷入两败俱伤,让其他竞争者趁你病,要你命的境地

如果能坚持到胜利的那天,这自然是好事,怕就怕最终的结果是两败俱伤,有朋友会说了,两败俱伤也是杀人八百,自伤一千,不赔不赚,结果不算很悲观啊。

这样想就错了,别忘了,当你向某个对手发起进攻的时候,旁边还有一众排名第三,第四,第#的竞争者在虎视眈眈的盯着这场战斗的,坐山观虎斗,鹬蚌相争,渔翁得利的斗争思想,在任何时候都是性价比最高的获利方法。

在和平精英中,获取空投牛逼装备的方法无非有两种,一种就是生抢,前提是你的实力必须是王者级别,如果实力一般,那么,最合适的方法莫过于躲在暗处,看几个牛人自相残杀,等他们出现死走逃亡的时候,满血的你才有机会。

总之,完全正面进攻,如果能不用就尽量别用,太多的案例已经告诉我们,受到进攻的一方一定会拼死捍卫自己的核心产品和市场的,太多的进攻者已经尝到了苦头,多少喊着要干掉长城H6的车型已经沉沦,多少这样的企业也已经销声匿迹,毕竟瘦死的骆驼比马大,兔子急了还咬人呢。


2、局部正面进攻


在实务中,更多的胸部企业还是以采用局部正面进攻为主。

局部正面进攻是指在和产品或市场有关的技术、营销要素中选择一个或少数几个要素所开展的正面进攻。

对于策略的解释不难理解,简单说,就是你可以在产品介质层面,价格层面,渠道层面,销售层面,技术层面等因素中向对手发起进攻。

作为产品经理,如果要选择这种竞争策略,那么,有三个方面是必须要思考到位的。

1)局部正面进攻能否为自己取得“相对优势”的地位

局部正面进攻,目的不在于全面打垮竞争者,而是基于更为细化的目标客群所关注的点,在某个产品要素上进行精确打击。

比方说在能量饮料中,现在明显的是一超三强的局面,红牛无疑是王者,占据着一半多的市场份额,其它三家分别是东鹏特饮,中沃和乐虎,说实话,即使把后三家绑到一起,也不一定能撼动红牛的地位,想发起完全正面进攻,至少在一个较长时期内是看不到的。

但是,后三家能够快速发展起来,就是采用了正确的局部正面进攻,什么呢,就是牢牢锁死对能量饮料价格敏感的人群,红牛金罐250ML,价格多年来都是6元,东鹏特饮250ML,价格为3元左右,中沃,600ML,4元左右,乐虎,250ML,4元左右,可以很明显的看出,尽管利润率可能不如红牛高,红牛的利润率似乎是在27%左右,但是扛不住以低价换来了市场份额的高速增长,以东鹏特饮为例,2016年至2018年间,它的市场份额从9.5%一路升至15.1%,而红牛则从从72.5%下降到了63.6%,19年则下降到57%。

毕竟谁都知道,在中国这个潜力无限的市场中,很多时候,马太效应是非常明显的,有高市场份额,就可能有光明的未来。

因此,作为产品经理,必须要考虑,如果我们发动局部正面进攻,那么,我们的战略目标是什么,哪些消费者能够帮我们完成这个战略目标。

2)我们要选择的局部攻击方向的要素是真的有优势吗

有时候我们会被盲目的自信所欺骗,本来差强人意的要素楞在各种氛围下被夸成了业内第一,自己说说笑笑可以,但是千万别真的拿到市场上去。

比方说国内很多企业最擅长打的价格战,能打的起价格战的基本前提是你必须有规模优势,有供应链优势,有渠道控制优势,饮料这种产品,如果控制了上游,就有了原料定价权,控制了下游,就有了销售议价权,这样一进一出,成本优势就非常明显了。

当然,这种优势也不是说有就有的,有些行业,有些产品必须经历一个较长的周期才能逐渐获得局部优势,比方说汽车行业,它和快消品不一样,是典型的资金和技术密集型行业,前期投入动辄百亿,只有当毛利突破盈亏平衡点的时候,你的成本优势才能逐渐显现,这个时候,才能考虑如何基于优势逐渐发起局部正面进攻,这也就是为什么快消品新品上市就可以促销,而汽车则必须等一个较长的周期后才能做的原因之一。

因此,作为产品经理,不要认为局部正面进攻是可以说打就打的,要根据自己的产品,市场的情况进行科学的分析,就算要打价格战,也要等到咱们回了本再打不是。

3)除非有绝对的成本优势,否则不要轻易打价格战

尽管一直在说基于成本优势的价格战,但是,从我个人的观点看,价格战并不是一个太好的选择,因为你可能面临三个挑战:

(1)成本优势其实很难稳定

我说了,无论是你要打的,还是要打你的,这些企业的地位和你都差不多,尤其是对于制造型企业而言,这些年玩了命的上先进的生产线,扩建规模,生产效率和产能大家都差不多,甚至于一些厨卫小家电,厂商之间都可以用“公模”,我说怎么豆浆机、破壁机都长一个样呢,呵呵。

(2)你无法向消费者进行合理解释

如果你在不合适的时候降价,那么,早期购买的消费者相对于后期购买的消费者而言,其实是投入获得比最低的,在他们看来,他们其实是花了更多的成本,获得了更少的利益(假设产品后续有更新升级),如果这样长久下去,那么,无疑会对消费者产生一种负面的印象,就是你其实是在收费,甚至是欺骗他们,比方说“五折凯,六折虎,七折豹”这样的市场印象,这是非常不利于产品和企业的发展的。

(3)多多关注管理成本

管理成本谁都知道,但是很少有企业能真正管理起来,因为在这些企业看来,只要财务报表好看,那管理成本高点没什么,但是,你想过没有,如果把管理成本管好了,财务报表不是能更好看吗?

说实话,很多企业其实固有的还是N多年前的单一生产思想,认为只要提升了生产效率和品质,成本自然会降下去,根本不是这样,因为无论是生产效率的提升,品质的提高,只要背后有人,就一定会产生管理成本,即使是“黑灯工厂”也不可能完全没有管理成本。

以市场为驱动的企业发展模式,其实更强调精细化的管理过程,更为具体的说,则是企业和消费者如何更好,更有效,更清晰的进行交互的过程。

综上所述,价格是一种非常有利的局部正面进攻的武器,至少目前看还是这样,但是未来呢,因此,作为产品经理,不要只把眼光放到这个武器上,还有更多的武器是可以使用的,走出办公室,去看看真正的市场是什么样的吧。

好,关于胸部企业的正面进攻竞争策略就讲这么多,在下一篇中,我就说说这类企业的侧翼进攻策略该怎么打。

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