产品经理和CXO们还能不能愉快的交流?

在《PM大讲堂第十二期》中,我和大家分享了一个主题:《老大们为什么不听产品经理的?

我个人认为有三个原因:1、太年轻;2、缺乏经验;3、落地水平不一样。

但是问题来了,我们假设产品经理们已经提升了,已经不存在这样的问题了,是不是就意味着我们能和CXO们愉快的交流了呢?

各位可以回忆一下你是否经历过这样的场景。


场景1


你制定了一个非常客观的产品发展规划,计划在9月1日前完成15个功能的开发,但是CEO(这里以CEO作为CXO们的代表,谁让他地位最高呢)死活想不通为什么要在9月1日前完成,而不是8月15日,因为在他看来,这15个功能很简单嘛,怎么会多花费15个工作日呢?

无论你怎么去解释你是如何制定这个计划的,他最终都会让你再评估一下计划,即使他没有明确要求你修改计划,也会最后和你说,能往前赶就往前赶啊!

CEO的意思其实已经很敞亮了,你定的计划不符合他的期望,改还是不改,已经不是二选一的决定了,而是只能选一。

类似的情况还存在于工作优先级排序,开发过程中具体指标的确定等等,因为在他们看来,无非就是几个按钮,几个输入框的事。

这种情况多出现在销售背景的CEO身上。


场景2


CEO有了一个自认为不错的产品想法,然后写了几行字,交给你,让你马上,立刻,刻不容缓的带领产品团队开始执行。

因为在他们看来,他们简短的想法和几行的解释足够完整、正确,也足以具备执行的可能性。

类似的情况还出现在产品价值的设计,目标客群的确定等方面,因为在他们看来,这都是非常简单,显而易见的,做前期工作完全就是浪费时间。

这种情况多出现在技术背景的CEO身上。

这样的场景还有很多,各位只要好好回忆,总有让你回忆到默默流泪的时候。

之所以会出现这样的场景,其中一个重要的原因就是:

当我们无法很快让CXO们看到显著的成果的时候,他们就会焦虑,换句话说,CXO们会主观的判断什么时候该有什么成果。

而事实是,如果我们按照公司的规范(如果有的话)去做,则没有办法满足CXO们的欲望,如果不按照规范去做,则会让团队陷入到混乱和无序之中。

尽管你也很努力的平衡这种状态,但是CEO并不会感同身受,只会对你的管理能力极度失望和指责:

我不想听你的解释,我知道销售团队都会有明确的考核指标,我希望你也能够清晰的让我看到开发团队每个人的表现,我只想让你告诉我,怎么才能尽快开发完成!

最终,所有的开发过程被接近变态的KPI考核所取代,所有的产品团队成员都不再是按照路线图中的产品目标而做,只是为了应付KPI的考核。

给你带来的直接结果就是你制定的计划毫不意外的被领导意识严重干扰,开发的伙计们只能是从一个半成品项目到另一个半成品项目,大量的生产力因环境转换而形成低效产出,整个产品团队陷入了深深的沮丧中,甚至出现开发伙计们的离职,当然,也不排除你的离职。

归纳起来,出现这种情况就一个原因:

对我们这些产品经理来说显而易见的东西(比方说市场分析的规范),对CXO们来说未必是显而易见的。反之亦然。也就是说,一方的“显而易见”可能与另一方的直觉截然相反。

毕竟现实中,不同背景的CXO们对产品管理的过程还是缺乏足够深刻的认识的,这个过程更像是一种复杂的工艺,而不是简单的装配流水线。

那么,我们怎么才能和CXO们愉快的交流呢?

完美的解决方案是没有的,不过有一些方法还是可以尝试一下的。


1、感同身受,不轻视任何一个团队


至少国内目前还很少有PM上升为CEO的案例,大多数的CEO要么来自销售,要么来自技术,正如前面提到的,不同背景的CEO可能会轻视公司内不同于自己背景的人员,比方说技术背景的CEO就会认为非技术人员(很多时候也包括我们这些产品经理)缺乏逻辑,理解能力不足,甚至是智商都不如他们,或者认为这些人提出的产品方案不切实际,不值得去做。

如果我们和这样的CXO们交流,那么,就得慷慨一些,多认可和CXO们有相同背景的团队,比方说销售团队,就要和CXO们说,你能够感受到销售团队的压力,毕竟大多数销售人员的薪酬、奖励和晋升,都是由于他们能够实现当前短期目标决定的,并非是他们只有短期思维,而是职位特征决定的。

基于这样的考虑,你会在产品的发展过程中充分研判如何更好的结合长期和短期的目标,让销售团队不但能获得眼前的收益,更重要的是还能有一个持续的,更好的收益。

感情有了,剩下的涉及到具体的产品事宜就好谈了,因为无论你怎么说,CXO们都会认为你制定的方案是充分考虑了必要的利益群体的。


2、实例佐证,不要用观念去辩论


尽管不少CXO们喜欢给我们谈观点,煲鸡汤,但并不代表着他们也喜欢我们这样去做。

客观的说,CXO们确实比我们见的多,当然,也必须承认,随着他们地位的不断提高,他们对一线情况的理解也越来越大面化,而一线的全面情况,则恰恰是产品经理了解最多的。

因此,如果用我们不擅长的“见识”去和CXO们交流,无疑于以短搏长。

我们在他们交流产品的时候,切记不要说太多自己对产品有什么观念,而是要用自己的,已有的实例来呈现一种客观。

比方说:

我们在某个产品上和客户代表进行了5次沟通,掌握了他们的真实需求,为这些需求编写和优化了4份报告,并在2个版本中完成,相比以往不太细致的需求分析过程,节省了开发20个工作日,大约节省了10万的开发成本;

我们修改了某个产品的推广文案,原先想传播的产品价值有3个,这次只强调1个,在经过1个月的执行后,新的购买者比改变前增加了12%,推广成本则节省了15%;

我们重新优化了某个产品的管理界面,从数据统计来看,用户使用某个功能的比例从23%增加到了35%;

……

这个工作其实并不难做,因为毕竟都是实际产生的结果,产品经理唯一要做的就是自己整个列表,把这些实例分门别类的归纳起来。

这样做的好处在于,一方面,对于CXO们而言,他们是没有办法反驳自己的产品的,另一方面,你和CXO们也会聚焦到一个具体的产品点上,而不是天马行空的泛泛之谈。

当然,我们也需要注意几点:

1)如果有可能,尽量每次谈一个点,谈到位,谈深入,因为一旦点多的话,交流的重点就会不聚焦;

2)一定要用自己公司的实例,别用其它公司的,因为CXO们只要说一句“那是别人公司的,我们的怎么回事”就会让你哑口无言,还会让CXO们认为你功课做的不到位;

3)不怕实例中有问题,比方说,你对某个产品销量的突然增长还没搞清楚原因到底是哪个,那么可以和CXO们如实交流,并真心希望他们能给予你帮助,CXO们喜欢煲鸡汤没错,但他们也喜欢好为人师的。

其实这个实例列表对我们还有一个直接好处,就是它可以在一定程度上帮我们在和CXO们交流的时候,不会出现太糟糕的情况,因为全面的,有一定数量的实例总是要比我们只有一个实例更具有说服性和灵活性,如果只有一个实例,那么,我们就会很容易陷入被CXO们抓住一个点往死里打的窘境中。


3、一定要用好我们的防火墙


写过一篇关于B+级产品管理者工作类型的文章:

《B级产品管理者,做好这些事就可以了》

在这篇文章中我提到,B+级产品管理者做好三个工作就行了:1、业务润滑剂;2、C级团队防火墙;3、成长助推器。

我们在和CXO们交流的时候,B+级产品管理者其实就要作为我们的防火墙。

原因嘛,说起来其实很简单,营销的有CMO,技术的是CPO,财务的有CFO,运营的有COO,但是咱们产品的呢,CPO呢?

如果在O级这个组织中没有咱们的代言人,好多事情还真不好办,正所谓朝里有人好做官啊!

尽管现在越来越多的产品经理会直接向CEO汇报,但大部分的朋友还是缺乏和CEO频繁交流的机会的。

很多时候只是在两种情况下,产品经理会被召集和CXO们济济一堂,举行热烈,友好,坦诚的交流的:

一个是定期的产品业绩汇报;另一个就是产品出问题的时候。

但无论是哪种情况,对于产品经理而言,都是压力颇大,困难重重的。

现实点说,如果能够提前知道O们召集我们谈什么议题,有哪些细节,会和哪些部门或人员进行交锋,那我们至少也能准备的充分一点。

而要做到这一点,PMS中缺一个和其它O们平起平坐的角色肯定是不行的,再次呼吁企业内一定要有CPO或类似CPO的角色。

可以理解为这是咱们的小心思,当然,对外还是要强调在企业内设立这个PMS的O级角色,还是为了让O级团队中的家伙们能够并肩作战,做出更好的,更全面的产品决策。

毕竟有了他们的并肩作战,一旦O们的老大-CEO-再次对产品发出“我们做的这么不好,是产品的问题,技术的问题,还是销售的问题”的时候,最后大概率不会习惯性的把锅扔到产品经理身上。

三点个人的想法,如果大家有更好的方法,可以留言分享。

当然,我写这篇文章的深层意思还是想说:

如果在不远的将来,企业的CEO们都是来自产品经理,那这个问题是不是就迎刃而解了呢?

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