产品经理考核不易,且考且珍惜

简单来说,产品经理的工作就是发现可用、可行、有价值的产品。

可用:能够解决用户的问题;

可行:能够做出这样的产品;

有价值:用户愿意和我们形成价值让渡契约。

那么,这个和产品经理的考核有什么关系呢?

原因很简单,正是因为这些我们要做的工作,企业如何定义正确的度量指标和KPI就成为产品管理体系中一个关键的组成部分。通过这些考核指标的确定,企业就可以衡量我们的进展,并知道我们是否成功地推动了正确的结果。

但是,如何给产品经理制定一个,准确的说,是一套合乎产品管理工作特征的考核指标,一直以来就困扰着企业和个人,很多时候,企业只是简单的照搬某些岗位的考核指标并略加修改就付之以产品经理身上,换句话说,企业只是聚焦于产品管理工作的某个点进行考核,也就是说,几乎很少有企业能够完整的对产品经理进行考核,往往都带有片面性。

为什么这么说呢?

这是由产品管理工作的阶段构成决定的。

我们知道,产品管理是一个漫长的过程,但大致来说,可以分为两个关键阶段:

NPD:New Product Development,新产品开发阶段;

In-Life:生命周期管理阶段。

这两个阶段我们统称为是产品周期管理(PCM,Product Cycle Management)。

我们可以想一下,在PCM中,会涉及到多少和产品有关的关键的点,往大了说,产品概念是否准确,产品是否如期上市,产品的销售指标,产品的市场指标,产品战略目标的实现等等,往小了说,产品经理在管理过程中每个具体的工作都可以作为考核的点。

也就是说,不同阶段有不同类型的指标,而不同类型的指标就需要不同的制定方法,这是一个前提,如果企业连如何贴近产品经理工作特点,制定一个合理的考核指标都做不到,就别奢望能让产品经理服气了。

接下来呢,我就用一个案例来说明一下一个合理的考核指标是怎么来制定的。


1、考核指标 之 上市时间


为什么要选取上市时间(Time-To-Market)这个指标作为案例呢?

因为无论你是哪个行业,做什么产品,你的产品总得有一天和世人见面,可以叫上市,可以叫入市,可以叫发布,可以叫交付,无非就是行业的习惯叫法不同而已。

所有的产品经理都会面对这个指标,具有通用性。

其次,TTM这个指标是NPD和IL这两个阶段,可用性,可行性和有价值这三个关键工作都会涉足的,TTM是我们在NPD和IL这两个阶段之间具有最重要关联性的一个工作,同时呢,也是在可行性之后,承载了可用性,并要实现有价值的产品的一个关键成果。

最后呢,对于企业而言,TTM也具有很高的商业意义:

1)产品上市时间越短,就能越快地实现投资回报;

2)产品进入市场越快,公司将获得更大的市场份额,特别是在一个未解决的细分市场将面临更少的竞争,从而享有更好的利润率;

3)如果是一个具有创新型的产品,那么,还会增加品牌认知度和用户的感知价值。

因此,无论从哪个角度说,TTM是所有产品经理都不得不去面对的,可以说是所有考核指标中最重要的考核指标之一。


2、考核指标 之 如何制定TTM


我见过很多企业是如何给产品经理制定TTM这个指标的,“老大们希望2021年8月15日之前(或者不得晚于这个时间点)产品上市”,然后产品经理就开始以此deadline为基准,往前开始算怎么来定NPD计划。

也就是说,很多产品经理面对的TTM是在一种缺乏合理依据,而只是依靠老大们的经验,甚至是老大们的个人偏好制定出来的。

我不能说所有的产品经理在面对这样的TTM时会陷入沼泽,但大部分的产品经理迟早会在deadline到来之前手忙脚乱,使整个团队陷入无序和抱怨之中。

那么,一个较为合理的TTM该怎么来制定呢?大致需要分为七步,大家看下图:

流程不复杂,我就不展开讲了,重点说一下一些步骤中要注意的地方。

第一步:设计并记录从产品概念到上市之前这个时间里的工作流

这是制定TTM的前提。

我们和产品团队在TTM之前所有的工作都是为了TTM这个时间点所要求的产出,这呢,就涉及到一个产品经理必须要重点关注的工作,就是必须清晰的清楚什么样的工作流产生需要的产出。

这分为两种情况,一种情况是可复用的工作流,另一种情况是产品涉及到新的工作流,比方说瀑布转为敏捷,或者某个特殊的产品需要用不同于现有的工作流。

这个产品经理务必要搞清楚,尤其是当面对第二种情况的时候,务必不要在没有设计好的情况下进行下一步,多和相关人员沟通,如有必要,最好能让高层批准通过。

第二步:把工作流细化分解为和执行团队有关的步骤

从流程到步骤,关键在于你能把步骤细化到什么样的颗粒度,不是越细越好,而是能够细化到人、任务、资源、目标都有明确的定义,比方说,产品经理需要完成一次客户访谈,人是产品经理和销售,任务是获得十个重要客户对产品的态度,资源是会议室,访谈问卷,目标是完成对访谈问卷的分析,并得出分析结果。

分解成这样的工作步骤就可以了,至于再细,就没有太大必要了,因为我们必须考虑在关键的步骤中要有一定的灵活性。

也就说,过于灵活不可以,过于粗颗粒度也不可以。

这个可以参考咱们提供的产品管理工作框架来细化分解。

https://axhub.im/pro/aae788dcf2c00d81/index.html

第三步:以合理的时间单位估算每步完成的时间量

通常我们会使用“天/周”作为合理的时间单位,但是我们要注意的是,一定要确保每个步骤都涉及到所有有关的成员。

第五步:识别可能存在的风险,并进行评估

在TTM的风险评估中,主要的目的在于预判你所设计的TTM和期望的TTM之间的差异,以及形成这种差异的障碍都是什么。

基本原则是:如果你设计的TTM没有期望的那么好,那么就应该降低它的值。

因为通常来说,短周期会带来更快的投资回报。

但是,这里有一个关键评判点,就是你必须重新审视你所涉及的流程和步骤,如果确实存在不必要或低效的内容,那么,毫不留情的删除掉,使你设计的TTM尽量贴近期望的TTM。

当然,如果你确保工作流和步骤都是合理的,那么,以你设计的TTM为准。

总之,删或是不删,你都要确保无论何时何地,每个人都有他清晰的位置。

在七步里,大家重点关注这四步就可以了。


3、考核指标 之 TTM制定步骤的优化和调整


我们知道,一种流程能够被复用,是需要较长时间的实践来不断优化,调整而最终定型的。

因此,如果我们想把制定TTM的过程实现可复用,那么,就必须不断对其进行优化和调整。

比方说我们希望不断优化TTM的时间,最终能够达到一个期望的水平,那么,我们就要知道在这个过程中,例如工作流的设计,哪些流程和步骤是可以进一步节省时间的,比方说在某些任务从一个部门转移到另一个部门之前,出现了大量的时间被浪费,这个时候,我们就要分析所有已经确定的步骤,并通过与相关人员讨论来减少每一步的时间。

在这个优化和调整的工作中,我们要有一个清晰的原则:

哪些是对TTM的制定必不可少的流程和步骤,哪些是可以缩减的,在评估后一定要让高层批准。

关于如何评估步骤的优先级,大家可以采用MoSCoW方法,关于这个方法的使用,大家可以自查自学。


4、考核指标 之 TTM的财务化


我们假设你和你的团队很好的完成了TTM这个指标,那么,对于企业来说,要么是节省了成本,要么是节省了时间,但归根结底,这些结果都可以用财务指标核算出来。

说这个是啥意思呢?

没别的意思,就是希望企业能够把用一个明确的财务指标来告诉产品经理们你们是成功的,企业难道还没明白我的意思吗?

再说的直白一点,是不是可以把节省的成本划拨出一部分作为产品经理和团队的奖金呢?

站在企业的角度想了,这样做是不是可以能够更加激励团队更努力地取得不断的成功,同时呢,也会让产品经理们不断在内部管理流程上创新,甚至带动其他部门一起来做呢。

毕竟对于只告诉产品经理“你的产品如期上市了,祝贺”这样的口头表扬而言,不如再加点实惠的更好。

我这个建议不错吧,产品经理们一定要点赞啊!


5、考核指标 之 TTM最根本的原则


之所以拿TTM作为案例,前面提到了一些原因,但从整个管理角度来看,无非就是处理“速度”和“质量”的关系,因此,制定TTM这个指标,我们有一个根本的原则:

当我们试图减少TTM时,重要的是不要降低产品的质量。从产品中去掉一个不重要的功能比快速发布一些充满问题的产品要好得多。

 

好,关于TTM考核指标的制定,我就简单介绍这么多,其实这并不是我真正想在这篇文章中要讲的,我写这篇文章的目的在于希望通过一个具体的案例说明产品经理的考核之难,本来想多写一些的,结果查了一下,发现自己其实已经写了一些了,我就没有必要再写一遍了。

有兴趣的朋友可以参考以下这些文章:

产品贯穿整个研发流程,产品部的绩效考核该怎么做呢?

产品经理的年度计划制定和KPI绩效的考核【上】

产品经理的年度计划制定和KPI绩效的考核【下】

缺乏“管理绩效”控制的产品管理工作,终究会黯然失色(I)

缺乏“管理绩效”控制的产品管理工作,终究会黯然失色(II)

【推荐】老板,我们做的怎么样?—浅谈产品管理组织的绩效系统构建(上)

【推荐】老板,我们做的怎么样?—浅谈产品管理组织的绩效系统构建(中)

【推荐】老板,我们做的怎么样?—浅谈产品管理组织的绩效系统构建(下)

【重磅系列】跟着老汤一步一步建立产品管理体系-第三篇-人力管理体系(4)-如何考核产品经理的成长!

胡言乱语谈产品管理(18)-产品经理考核,真的就那么难吗(上)

胡言乱语谈产品管理(18)-产品经理考核,真的就那么难吗(下)

不过我在又过了一遍这些文章后,感觉写的还是有些不够深入,因此我就琢磨着有时间的时候,我专门写一本电子书,系统的和大家分享一下我对产品经理考核的想法,请大家稍等一段时间啊。

产品经理的考核,真的不容易,没有考核不行,考核的不合适也不行,毕竟现实的情况是,产品经理的职业发展和考核有着直接,紧密的联系,我们作为当事人,自然不希望被一套不合理的考核机制所禁锢,而对于企业来说,要想真正推动产品经理的成长,没有一套合理的考核机制,几乎是没有办法让产品经理有心气去战斗的。

产品经理不易,产品经理的考核更不易,且考且珍惜吧!

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