【补充课系列】谈单!销售十分钟,产品一年功—谈谈产品如何做好对销售的支持(II):先来看三种情况

2)追求高大上感受的

(1)品牌驱动型的

这种就类似于文中那位兄弟提到的情况了。

新产品,没有案例,客户缺乏信心和安全感,购买意愿不强,但不购买,又不可能有案例,也就是所谓的“先有鸡还是先有蛋”理论在销售中的典型表现。

这种客户在购买某类产品的时候,不敢说他们对这类产品有过系统和详细的调查,但至少他们有一个很明确的决策指标,或者叫决策逻辑,就是:品牌意味着实力,大品牌自然意味着强实力,如果在众多的产品中不太容易做出决策,那么,品牌在决策指标中的权重将会很高。

您说我遇到过这样的情况没有呢?

太遇到过了,如果根据我遇到的情况来细分的话,还可以分为两种:新品牌,新产品;老品牌,新产品。

先来聊聊第一种,新品牌,新产品。

这个不用多做介绍,干脆点说,这种情况要想开第一单是非常难的,别说是开单了,你就是想让潜在客户坐下来和你好好聊几句都得付出很大的努力,即使愿意和你谈,客户的决策周期也是非常长的。

从客户的角度说,他们之所以在购买你的产品上迟迟不能决策,向你提出很多有针对性,甚至是尖锐的问题,归根结底其实都指向一种消费者心理:避险心理。

这种心理的基本逻辑是:

如果我可能遇到风险,并且这种风险需要一定的成本来挽回,那么,我希望付出的成本越低越好。

也就是说,如果潜在风险相同,在你的产品和某个优势产品的选择上,潜在客户呈现的一定是选择那个“让他付出较少成本的产品”,也就是所谓的“两害相权取其轻”。

那么,在未购买和使用这类产品之前,什么因素能够让客户取其轻呢,毫无疑问,就是双方的品牌对比。

关于品牌在产品管理中的作用,大家可以参考这个系列:

【系列FAQ】我做品牌管理的一些心得:(I);(II);(III)

简单来说,就是优势品牌会让客户主观的认为他在面对潜在风险的时候,无需付出较高的成本。

在产品上的具体表现,比方说稳定的使用,更好的服务,更多的收益等等。

那么,我们这种新品牌,新产品的情况该怎么做呢?

这个我不瞒各位,以往我们的操作思路基本上就是通过半买半送的形式尽快把第一单开了。

为什么要这样操作呢?咱们分析一下。

(1)对于潜在客户来说

他们希望的是在使用产品的不确定因素中尽量把自己的付出成本降到最低,那么,如何适应他们的这个期望呢?

最简单和直接的方法就是让他们直观感受到他们要付出的成本确实在降低,直白的话,就是价格上的折扣,我记得09年我第一次创业的时候,第一单基本上就是白送的,那这不是赔了吗?

这就涉及到第二点了。

(2)对于我们来说

我们希望的是尽快开出第一单,用那个朋友的话来说,就是得有一个案例来为后续的销售提供必要的支持。

这是我们的目标,目标定了,那么,所有的战术行为都要围绕这个目标来执行。

(3)两者如何平衡

以上两点其实就是客户和我们之间的现实目标,两者很大程度上是难以形成一致的,因此,两者的平衡事实上就变成了取舍的过程,而这个过程的主导权往往是在我们手里。

既要成单快,又要让客户感觉值,很难,既要让客户感到满意,又在价格上不松动,也很难,既要打消客户的顾虑,又要确保承诺能够被客户相信,更加难……

因此,对于这种新品牌,新产品的情况,我们不妨多让几步,而现在的让步是为了后面大步的前进,你的目标并不是在和客户的拉锯战上,而是如何快速推动新产品的市场开发和新品牌的构建和传播。

再来看第二种情况:老品牌,新产品

这种情况相对于上一种要好一些,至少对于客户而言,他们对于你的企业或品牌还是有一定的了解,并且和你沟通的意愿还是有的。

核心的问题在于潜在客户对于你的新产品是否能够继承老品牌的基因所存疑的程度。

这就类似对于强调操控,完美做到50:50配重的宝马汽车而言,潜在客户就会考虑它所出的纯电汽车是否能够继承油车的基因,而宝马这个品牌的价值则是毋庸置疑的。

简而言之,就是在这种情况下,潜在客户更多考虑的是他们基于对你已有实力的了解,和你所提供的新产品是否匹配。

那怎么来操作呢?

比较现实的操作思路是“实力延伸”,也就是把存在于现有产品上的实力象征符号延伸到新产品上,让潜在客户感知到新产品和现有产品是一脉相承,而非另起炉灶的。

记得以前在一家算是很大,也算有名的企业做B端信息化产品的时候,也时不时的配合销售的伙计们出去谈单,我们也对成交的单子做过一些分析,基本上发现客户的关注焦点会集中在这三个方面:

(1)像我们这种起源于传统业务并已构建起优势品牌的企业,如何让潜在客户相信我们有实力提供这种新的信息化产品?

(2)我们的新产品相对于其他供应商,能否表现出客户期望的,应有的表现?

(3)如果不能完全达到期望的表现,我们将如何处理?

我们是如何应对这三个关注焦点的具体过程就不详细讲了,大致的处理原则是:

(1)传统业务和信息化业务在业务本质上没有区别,仅仅在于业务形式和技术手段的差别,我们对传统业务的熟悉恰恰是做好信息化业务的关键;

(2)相对于比我们小的供应商,我们有品牌和服务优势,相对于比我们大的供应商,我们有价格优势,如果选择小的供应商,可能面临后续服务无法跟上的风险,如果选择大的供应商,可能面临投入产出比不合理的风险,因此,选择适当的供应商才是首要的;

(3)如果是我们传统业务多年的老客户,我们会告诉他们我们将提供统一的产品平台,就和以前接受传统业务一样;如果是新客户,我们会通过老客户的案例来打动新客户。

当然了,这只是原则,具体的发挥是交给销售团队的伙计们的,我作为产品经理,焦点只放在通过销售实务来丰富和完善我的销售工具包。

(2)环境影响型的

再来看第二种情况,什么是环境影响型的客户呢?

相对于第一种情况中的客户,这类客户在购买决策的过程中,很大程度上会受到自己周边环境的影响,这种环境中的因素可以是人,可以是信息,可以是条件。

也就是说,这类客户做出的产品购买决策只有很小一部分来自于自己,更多的来自于环境因素叠加效应的影响。

这种情况在C端产品中较为常见,但事实上,如果我们能深入分析B端产品的购买过程,就会发现其实在B端产品中也不少见,毕竟所有的B端最终都要落到C端上,无论是使用,还是购买。

对于我们而言,环境这种因素其实很难被我们控制,我们也仅仅是环境中的一个组成部分而已,那么,这种影响有多大呢,说个我经历过的案例。

曾经接触过一个客户,按照当时我们的情况而言,我们是很难排到这个客户的备选名单中的,因为我们当时进入的是一个品牌效应占很大比例的领域,不是说你价格低就能起量的。

在聊了几次后,和客户也逐渐熟悉了,有一次就问这个客户,你为什么和我们聊,而不和XXXX(当时这个行业中的第一品牌)聊呢。

其实我们自己也聊过,分析过很多因素,但是客户告诉我们,他之所以想找我们合作,并不是因为我们有多强,而是他在网上看到一个关于XXXX创始人的负面消息,这让他这个生性谨慎的人就有点质疑如果和XXXX合作,结果会不会被卖了还要给人家数钱。

其实这个客户了解到的负面消息,在我们这个圈子里几乎人人皆知,而对于圈子外的客户而言,这无疑是一个极大的影响。

我们没想到是这样一个因素影响了客户的选择,当然,也得感谢XXXX拱手送给我们这样一个优质客户。

说这个的意思是什么呢?

对于这种类型的客户,我们不能把希望都寄托到竞争对手的失误上,而是要在市场环境中努力塑造我们良好的声誉,口碑,形象等等。

这是从一开始就要做,且必须持续做的事情,因为我见过太多为了抢速度而忽视自身在市场环境中构建良好人设而最终倒在赛道上的企业的情况。

市场并不复杂,复杂的是我们要面对的环境。

如果我们能理解了这句话,那么,不要说面对这类客户,就是面对各类客户都不在话下。

3)期望价值最大化的

(1)收益主导型的

(2)风险转嫁型的(未完待续)

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