【补充课系列】谈单!销售十分钟,产品一年功—谈谈产品如何做好对销售的支持(III):一张图讲清楚产品和销售的关系本质是什么

3)期望价值最大化的

(1)收益主导型的

都说产品经理应该是个“钱串子”,但我们的客户又何尝不是呢?

对于2C产品的客户而言,他们购买产品有的是消费,有的是投资,因此就表现出了纷杂的行为和心理,但对于2B产品而言,客户的购买行为几乎都是投资,毕竟他们挣钱也不容易啊。

因此,购买你的产品如何能够增值,使自己的业务能够提升收益,是这类正常客户在购买你的产品时最根本的目的。

因此,很多时候,客户在和销售谈到一定程度的时候,一定会问“你的产品能够给我带来什么”这样的问题。

不同的产品可能有不同的回答,但能够让客户增加购买欲望,信心,感到满意的回答归根结底都会指向一个参照,就是“收益能否量化”。

不排除某些B端客户会被优秀的销售忽悠,但就我接触过的客户而言,很少,大部分的B端客户虽然不太懂你的产品,但是人家在“算账”上有时比你还要精。

因此,在面对收益主导这类客户的时候,我个人认为策略可以是这样的:

1)一定要明确你的产品哪些收益是客户感兴趣的

在销售过程中,很多时候是遵循“少即是好”的,这一方面需要产品经理在前期提炼好USP,另一方面也需要销售团队的严格把握。

记得在企业信息化刚刚起步的那几年,企业在缺乏足够系统认知的情况下上了一大堆信息化产品,当时我配合销售在谈一个单子,说了一大堆我们产品的好,但是企业似乎兴趣都不大,但是又感觉他们有什么想说但是又好像不太清楚怎么表达,经过多次的交流,才终于知道企业想的是“兼容性”的问题,至于我们的产品功能能为他们带来什么效益并不是第一位的,因为兼容性问题就已经把他们折腾的生不如死了。

这就是客户最关注的收益,兼容性做不好,系统的使用效率是没有保证的,企业会算账,没有使用效率的系统本质上就是企业费用的“旋涡”,那还不如停下来呢。

这就是为什么到了现在,在一些大的企业,在购买B端产品的时候,一定会有一个TDM,一个BDM角色的原因,即使没有这样的就是,企业也会在购买时征求第三方的意见。

2)一定要明确哪些指标是可以量化的

即使我们能够清晰产品带给客户的现实收益,但依然会面临一个挑战就是如何让客户在谈单时就能够让他们感受到,从而加速他们的购买进程。

这种感受的指标最好是可以量化的,因为数字是最直观和最有感染力的,也是最能让客户记忆深刻的,对于几乎所有的电车企业产品而言,百公里加速X秒,一直是这类产品大力宣传的特征之一。

而对于B端产品,尤其是对于某些服务类,数字类产品而言,这种收益指标的量化其实并不是太容易。

以前做过一段时间的教育产品加盟,其中向潜在投资人介绍预期收益几乎就是谈单过程中花费时间最长的阶段,因为我们无论怎么说,单靠一张收益测算的EXCEL表就想从投资人口袋里掏出几十万的加盟费,对于投资人来说,如果他们没有足够的信心,几乎不可能。

还有信息化产品,即使现在你提供购前试用,但是为什么最终购买成交的客户占比很小呢?

其中一个非常重要的原因就是这些潜在客户没有体验到你所说的那些收益,你说通过你的OA,能够提升工作效率30%,但是这只是你自说自话,他们如何感受到这30%?

B端产品的难就难在这里,能够给客户带来不错的收益,但是却没法量化指标,能量化指标的收益,恰恰又不是客户关心的收益,结果就是B端产品现在既要考虑产品的通用化利益,又不得不经常面对客户的个性化利益。

3)如果前两者都不清晰,那么,不要勉强

如果真要出现收益和指标量化无法匹配的情况,我个人的建议是不要勉强销售的伙计们,他们也很难的,其实往前倒的话,产品经理要为这种情况的出现承担一多半的责任,因为在产品价值设计中,你就没有做好这种匹配。

其实经过多年的发展,产品可为客户创建的收益到底有哪些类型,前辈们早就为我们总结出来了,一共有九类,也就是说,在正常情况下,我们只需要基于这九类收益类型去设计价值的话,基本上没有什么问题。

(2)风险转嫁型的

风险转嫁型的客户和收益主导型的客户其实在我看来,本质上没有什么区别,仅仅是在收益和风险这架天平上放的砝码不一样而已。

就如同我们的产品往往很难兼顾价格和价值一样,客户其实也是很难兼顾收益和风险的,尤其是对于哪些为了完成某些任务而购买某类产品的客户而言,在预算一定,收益暂时无法显现的情况下,那么,可能带来的风险就成为他们的关注焦点。

有朋友会说了,一个产品能有啥风险,又不是危险品,还真不是,B端产品往往有一个复杂的购买决策群,其中涉及到的利益关系也是错综复杂的,购买过程中的每个角色既享受收益,又承担风险,而通常的情况是越贴近执行角色,收益越小,风险越大,但是,人都是有自保心理的,即使对方就是个执行角色,但对于你来说,依然是甲方爸爸不是,因此,即使他们在无法扩大自己的收益的情况下,那么,如何把风险转嫁到你这个乙方一部分,缓解他的压力,自然而然就成为可操作的选项之一。

那么,我们在面对这种客户的时候,该怎么来应对呢?三个个人的感受:

1)适当的增加

增加什么呢,可以在你的产品中增加一些对客户有价值,但是你的边际成本相对较低的产品或服务,比方说如果你的产品涉及培训,那么,可以赠送一次线上的培训。

2)适当的减少

减少什么呢,尽管对于B端产品而言,要尽量避免直接的折扣,但是说实话,我多少也和销售谈了一些单子的,最终能按报价成交的几乎没有,多少得有点折扣,当然了,什么时候合适谈折扣的事情,这个就是需要技巧的了。

别第一次和客户谈,就告人家,我们有折扣啊!

3)根本一点,要全面配合好客户购买决策群中执行角色的工作

我们要充分理解这个角色的不易之处,对于他们来说,你和他们的老大眼里都是收益,只有风险给了他们,因此,无论是适当的减少,还是适当的增加,其实都不是根本目的,根本目的还是在于让他们能够感受到你也在为他们考虑,在于缓解他们的压力和风险,在于建设好你和他们之间的关系,正所谓销售产品,本质其实就是经营客企关系。

 

到这里,已经写了8000多字了,您老会说了,通过这个系列我也知道了在谈单过程中,都会遇到什么样的客户,系列该结束了吧。

还真没到结束的时候,怎么地呢,还没切到本系列的主题上呢,什么主题呢,“谈谈产品如何做好对销售的支持”,前面主要都是讲了销售的事,产品经理的事还没谈呢。

毕竟我是一个产品经理,不是销售,虽然支持,配合销售谈单,但根上还得站在自己的阵营里说点和主题有关的。

在B端产品中,产品经理对销售的支持是一大块工作,具体有哪些呢,或者我们再深入的说,产品经理如何做,才能更好的支持销售做好和客户的谈单工作呢?

先来看一张图:

这是产品经理,销售,客户的关系图,怎么来理解这张图呢?

1)对于销售团队来说,他们完成的只是把产品“卖给客户”的过程,而对于产品经理来说,本质上则是把你所设计的产品价值和客户进行交换,并完成价值让渡契约签署的过程。

2)从销售的角度看,产品经理提供的不只是一个具备销售价值的产品,而是一套围绕如何对产品价值销售的体系,这个体系分为三层(图中由右向左),分别是:

(1)接触层:也就是销售团队直观感受到的,大致包括销售工具包;销售培训;销售支持;

(2)支持层:也就是能给销售团队带来工作支持的具体成果,比方说市场文档包;

(3)基础层:也就是形成具体成果的,产品经理需要做的工作,比方说客户细分。

3)从产品经理的角度看,我们提供给销售团队的价值销售体系,必须得通过销售团队自身所具备的一些要素(比方说销售能力,职业素养等)结合这套价值体系形成一个可以和客户交流的介质来帮我们完成价值让渡契约的签署。

4)更为关键和体现产品管理本质的是,我们通过销售团队这样一座桥梁,在完成价值交换的过程后,事实上,客户是和我们所设计的价值形成了联系,而非销售,因此,在产品管理中有这样一句话:

对于销售团队而言,销售的完成意味着他们和客户关系的结束,但对于产品经理而言,才是关系的开始!

我想,只有我们完整理解了这句话的深层含义,或许才能够真正知道作为一名产品经理,对于销售的支持绝不可能是仅限于战术层面的,因为战术层面的支持只是在“单子”上对销售的支持,而不是构建良好、持续、健康客企关系的支持,也才能真正理解为什么我说销售的十分钟,却需要产品经理的一年功!

分享到QQ 分享到微信 分享到微博

0 条评论

发表我的观点

取消

  • 昵称 *
  • 邮箱 *
  • 网址