企业常见用人问题对一个产品经理的启发

这几天,一直有朋友向我抱怨公司的高层在用人上如何如何有问题,如何如何不能“任人唯贤”,直接的后果就是在决策上不能做到“兼听”,使许多有建设性的意见石沉大海,对许多员工的工作积极性造成了很大的影响。

其实说到企业用人的问题,早就不是什么新的话题了,许多关于企业管理的理论,从根本上上,都是在讲如何“选拔”、“培养”和“使用”人的理论,早已是汗牛充栋了。

我只是一个普通的产品管理者,在公司内,既要受高层领导,是高层要“用”的人,又要去领导产品团队,要去“用”人,因此,我结合自己的一点亲身经历,总结了一下自己在这些年的工作中,所见过的中国企业常见的四类用人标准,和大家交流一下。

第一类:市场类

在中国许多公司里,许多一把手都是从做市场起家的,说是市场起家,我觉的都有些是贴金,准确地说,许多是从做sales起家的,不可否认,他们对于市场机会的把握确实不同一般,对市场的敏感度要高人一等,正是因为这个原因,他们确实在市场中获得了不小的收益。

我经历过一个公司,这个公司的老总18岁开始进入商场中摸爬滚打,从销售开始做起,一直做到有了自己的公司,并且还曾经辉煌一时。

但大家知道,这种对市场的感觉不会是每次都灵的,可能一次对市场信息错误的判断作出的决定,就会让你倾家荡产,这个老板就是这个样子,在个人成功的光环下,逐渐对市场的风险置若罔闻,对市场前景过于乐观,结果在一年时间里,就使自己5年积累的上千万的财富化为乌有。

当然,这种失败是多方面的,这里只说他的用人观,我总计了一下,主要有以下两个问题:

1、信息失真:他一个人做的时候,是个“全能冠军”,每个环节他都能获得一手的信息并且能把握住,但是一旦公司规模扩大,市场人员增多,信息由下而上的传递就一定会出现“衰减”,这样,最上层拿到的信息就一定会出现“失真”,如果再加上信息传递的不规范和人员素质的参差不齐,作出的决定就必然会有误。

2、偏听市场:或许因为个人就是靠销售起家的,因此,他对市场人员,准确地说,应该是对大部分销售人员有着要比其它人员更深的信任,我就经历过,当公司对某个重大问题要作出决策,但是业务部门的意见出现分歧的时候,老总通常会倾向于市场部门,然后甩给其它部门一句话:他们天天在市场里跑,你们没有他们了解。

果然如此吗?

其实大家可以观察一下,一个公司如果销售部门很强势,那么,这个公司的老总十有八九是做销售出身的。

第二类:技术类

这类企业在互联网和软件行业中比较常见,这个行业典型的创业模式就是“几个搞技术按着自己的想法鼓捣出一个产品来,然后拿着这个产品就到处去介绍,指望有投资人能投给他们钱”。

一旦拿到钱后,就开始招兵买马,他们主观地认为,就我这几个人作出的产品都能拿到钱,更别说我有钱了,我把产品再好好地做一做,相比能在市场上同样也能赚到大把的票子。

因此,在他们眼里,技术就是产品,因此,在他们不懈追求技术完美的过程中,就失去了一个又一个很好的市场机会,他们忘了,投资人不是他们的用户,投资人投钱给他们,是看中了这个市场,产品能否成功,市场才是唯一的检验场所。

正是这个原因,他们会把大部分的钱和人投入到技术端,而对于市场来说,他们则会经常说:我们的产品还不完善,放到市场上,行不行呀?

我不知道这是自信还是自卑,或许是对技术能力的自信,对市场能力的自卑。

因此,他们在用人的时候,会重点采用那些具有技术实力的人,因为他们把产品的希望都压在了技术层面上。

这样,就会出现几个问题:

1、追求完美,失去机会:没有完美的产品,但一定会有失去的市场,一定是要在合适的时间,在合适的地点,向合适的用户投放合适的产品,指望着把产品做完美了再去做市场,那你永远都不会有市场的。

金山是大家很熟悉的例子,求伯君是技术出身,结果他重用了同样是程序员出身的雷军,想想金山失去了多少好的市场机会,还好,雷军后来意识到这一点,开始重视市场端的工作,折腾了10来年,终于上市了,也算是对金山的一个安慰吧。

2、偏听技术:这和第一类的偏听市场是一样的,个人的从业背景决定了他无论是否愿意,都会在意识中有一定的偏听偏信的惯性,他们的想法很简单,“我就是通过技术(市场)成功的,怎么会有错呢?”,可惜的是,错了的人不是一个半个。

第三类:裙带类

这类用人情况主要主要出现在快速发展,并且一把手通常为董事会任命的企业里,企业高层当然是董事会任命,但是对于中层或者基层员工,一把手是说了算的。

因此,这些高层在任用下级的时候,通常会考虑裙带关系,通常有三种情况:

1、校友类:例如都是北大毕业的,如果高层是北大毕业的,那么,他们会对北大的员工另外照顾,至于能力,素养,则是次要的。

2、老乡类:大家是否发现,在许多公司,同一个地区的员工会非常集中,甚至差不多都是,很简单的一个原因,把他们招进来的部门领导肯定是这个地区的,“老乡见老乡,你不帮谁帮”,呵呵。

3、工友类:我们经常会听到某个公司的员工跳槽,一下子就走掉一个团队或者一个部门,或者某个公司的中层或者高层跳槽后,会重点招聘和他同一个企业出来的求职者,“有福同享,有难同当”,则是这类情况的典型写照。

裙带类的用人问题,应该是一个现代化的企业最厌恶的,在国外许多企业,就明确规定了,如果高层是某个学校毕业的,就一定要避免直接和校友关系的求职者见面,因此,许多国外的公司都把人力资源外包,其中一个重要原因就是为了避免出现这种情况。

但是在国内,尤其是在一些中小型的企业,非常严重,也算是一个典型的特色了。

这种问题对公司造成的影响,最大的恶果不是在市场或者技术上,而是通常会把一个公司变成一个政治横行的场所,也就是所谓的“办公室政治”。

我所经历过的公司,至少有两家是非常严重,其它则多少都带有,拉帮结派,互相争宠,尤其是一些为了自己私利的中高管理人员,不惜牺牲公司的利益,仗着自己公司内心腹多,把持着一个或者几个核心部门,胡乱上马项目,我的上一家公司,就是因为这个原因,1000万的项目三个月就打了水漂,有什么办法呢!

第四类:知识类

这是我最近才体会到的一种用人标准,是什么意思呢?其实就是说,一个企业的一把手,如果他的知识体系(不是指学校教育的知识)是A,那么,他在用人或者决策的时候,就习惯采用和他具有同样知识体系A的员工,这类员工就不限于是市场、技术或者裙带了。

尤其是当这个一把手被誉为“XXXX之父”、“XXXX开创者”、“XXXX现行者”的时候,显的更为严重。

这里不探讨他们的知识体系的对与错的问题,这里要说明的是,一旦有了这种用人的标准,会给企业带来两个最大的问题:

1、合理决策的偏失:合理的决策,基础是市场准确的信息,纵然你是某个市场或者产品的引入者,现行者,这并不代表你就是所有用户的代言人,你对某个市场或者产品的知识体系不代表大部分的用户也是这样的,如果你的知识体系和用户相差不大,那么,你的决策或许不会出太大的问题,如果相差太大,那就搞不清楚了,所要面对的市场和产品,是大众的还是你个人的。

我经历过一家公司,就是这种情况的典型代表,老总被誉为“XXXX之父”,他的想法就是用户的想法,他的需求就是用户的需求,其实,下面干活的人都知道他的需求和想法是不符合市场的,但是没有办法,你不要指望你能说服他,人家头上挂着“之父”的称号呢,因此,当时我们没有办法,就只能出两个版本,一个是给用户用的,一个是给他用的,你说麻烦不麻烦。

2、增长了逢迎溜须的风气:想在公司混好,很简单,把自己的知识体系建成和老总一样的就行了,老总说什么,你都跟着说“完全正确”就行了,这样,既能让老总的光环越来越亮,又能让你的饭碗越来越满,反正公司也不是我的,吃他娘,喝他娘,公司倒了我不慌。

以上四种情况,都是根据我曾服务过的公司的经历总结出来的,毫不掺假,当然,大家也不必去琢磨都是那些公司了,反正这些公司,大部分大家都知道的,呵呵。

这四个情况,一个公司有一个就是很可怕的,但更可怕的是,有许多公司是兼有多个,说句难听点的话,这就是赶着找死呢。

我就是一个打工的,一个打工的产品经理,说这么多,似乎有些站着说话不腰疼的意味,当然,公司和个人,都是互相选择的,我的想法很简单,既然我负责一个产品团队,里面也包含了各个业务部门的同事,那么,我就会把自己看成是一个企业管理者去管理我的团队,我拿公司一分钱,就得把我本职的工作做好,我只希望我在面对我的团队的时候,我能够做到:

1、多听听不同业务部门同事的想法和建议,甚至反对的意见;

2、多听听同行的意见和建议;

3、多听听用户的意见和建议;

4、自己少下决断,多提想法;

5、通过自身的素养的提高来作出最优的方案。

和大家分享一句话:在产品团队里,最聪明的那个人永远不是产品经理。

我在做着,并且在努力地做着。

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