Union of China Product Managers
偶尔看到一组国外针对企业和产品经理做的调查数据：
43.6%的美国公司正在招聘更多的产品经理；
31%的美国公司认为将有更多的预算用于产品团队；
35%的公司认为产品领导者推动年度计划；
产品经理升职的可能性比其他任何职位高149%，这使其成为一个非常理想的职业道路；
根据领英的数据，产品经理的流动率在6个月到2年之间；
66.3%的产品经理在过去两年中换了工作；
32.64%的产品经理计划在目前的职位...
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Product managers are in demand in virtually every industry. Over the next few years, 43% of companies intend to hire more product managers. These workers provide essential skills in bringing a product to market.
几乎每个行业都需要产品经...
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在ChatGPT刚刚出来的时候，就有朋友和我说，能不能谈谈ChatGPT会给产品经理带来啥影响？
我这人吧，是这样的，在没搞清楚一件事之前，一般不敢说些什么，可是当我还在琢磨ChatGPT的时候，GPT-4又来了，好吧，在GPT5没来之前，我就硬着头皮胡诌几句。
先来回答一下很多朋友关心的问题：ChatGPT/GPT-4会不会取代产品经理？
我较为肯定的答案是：不会！
为什么呢？
原因1：ChatGPT/GPT-4很难实现产品管理的价值？
产品管理的价值是什么...
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“用户研究”有多重要呢？
实事求是的说，要多重要就有多重要！
产品管理中的关键工作几乎都是“用户研究”的成果，比方说“用户体验（UX）”，脱离了对用户的研究几乎寸步难行，还比方说“客户旅程”，那简直就是“用户研究”成果的具象表现。
总之，在企业越来越“以客户为中心”的产品上，“用户研究”将不断起到至关...
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1、产品的目标根本是为了什么
对于企业来说，没有无缘无故的产品。
因此，企业做任何一个产品，都是有其目的在里面的，整体来看，产品要实现的目标无非就是五个，大家看PPT1：
从PPT1中可以看出，五种不同类型的目标，其实决定了产品经理工作的方向，我简单做个解释：
1、成为现金牛产品：这是一种利润为驱动的产品目标，对于产品经理来说，最核心的工作就是思考如何让产品健康，持续的发展，从而能够让客户形成一种持续的购买，成为利润的长期贡献者。
2、成为市场领导者：这是一种市...
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盲目的猜测并不是一种理想的决策方式，而是当没有更可靠的方法来支持我们的推理时的一种必要。用某种A/B测试来测试假设是避免盲目猜测和“抱最好的希望”的方法之一。
在上一篇中，我赢着头皮说了说产品管理中的数学，我坚定的认为这个主题就达到了我浅薄的数学知识范畴的天花板，这篇又要说统计，我连怎么开头都不知道。
幸运的是，我翻了翻自己的资料库，竟然找到了一篇和此主题相关的外文，于是连夜翻译，只是专业术语众多，这次翻译的多少有点差强人意，英文好的...
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对于一个数学学渣来说，聊这个话题确实有点不自量力，自讨苦吃。
但是现实的情况—数学和统计在产品管理中的重要性明显缺乏讨论—却又让我想挑战一下这个话题。
如果我们换个角度，不直接引出数学和统计，就说研究和分析，当然，这肯定是产品经理日常面对最多的事情，而研究和分析背后的支撑点其实就是数学和统计的知识。
因此，为了能让我们在产品管理的职业生涯中脱颖而出，对数学和统计的基本知识的了解也是必要和重要的。
同时呢，“管理”本身...
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我说“新”了吗？我想我要说的是"大部分"！
Let’s get this out of the way first: product management is basically an impossible job. No, seriously, it is. The sheer amount of things or people or processes that we need to wrangle in order to d...
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最近收到一个VIP会员的留言，本来想着微信里回复的，但是想了一下，估计内容比较多，就写成了文章供这位兄弟参考。
首先对这位兄弟能够有意识去多跑市场，多接触客户表示敬佩，敬佩完了，咱们看这个问题。
这个问题看起来有点不好回答，但是一旦角度找对，基本上就迎刃而解了。
我把回复分为三个方面：
1、精准：事实上，产品经理即使再费尽心思，也很难在产品管理上做到精准，倒不是因为缺乏精准发现的条件，而是因为支持精准发现的条件始终处于一个不断变化的状态中，也就是所谓的&ldquo...
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对于其它部门而言，在衡量事务优先级的时候，标准会相对单一和简单，比方说，对于销售来说，就是收入，对于工程来说，就是速度，对于客户服务来说，就是NPS，对于营销来说，就是MQL，这些都可以视为是这些部门的KPI，并且也可以通过这些KPI来衡量他们工作的有效性和影响力。
但是对于产品管理部门来说，用什么呢？
似乎并没有一个可以衡量有效性的单一指标，换句话说（事实上也印证了一点），就是产品经理的工作有效性和影响力很难通过一个主要的KPI来进行衡量。
其实这还不是最大的挑战...
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通过前面四篇文章，我们知道了在产品规划中：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路；
3）产品规划设定的是“目标（Goal）”，而不是“可测量的指标（Metrics）”；
4）产品规划要有预案，这就需要企业有一套WAC...
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通过前面三篇文章，我们知道了如何去制定产品规划：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路；
3）产品规划设定的是“目标（Goal）”，而不是“可测量的指标（Metrics）”。
但是，一个现实的问题又摆在了我们...
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通过第二和第三篇文章，我们已经知道做产品规划需要：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路。
按照以上建议，我们肯定能够做出一份产品规划了，但另一个问题就又会出现，就是“我们如何知道我们的规划做到了”。
有朋友会说了，设定指标啊，没错...
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4、W框架第二步：执行团队制定规划
一旦高层和执行团队在战略上达成了一致，那么接下来就是执行团队基于此来制定规划。
对于计划的制定者（建议基于确定的产品团队为基本工作单元）而言，现在最主要的工作就是开始思考如何更好的解决他们应该承担的事务。
在这个阶段，需要领导层和执行团队谨记的一个原则是：
对于高层而言，你们提出的针对规划的所有建议都是可以讨论的，对于执行团队而言，如果你们在高层的建议中看到了明显的缺陷，并且你有更好的想法或方法，那么，这就是考验你和高层是否会沟通的...
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