GET到这三个点，服务型产品就搞定了

在《浅谈服务型产品的核心要素》这篇文章中，我聊到了构建一个服务型产品，包括五个核心要素，见下图：

详细的内容介绍可以看这个链接：http://www.chinapm.com.cn/?p=962

在本篇中，我就通过三个案例聊聊如何基于这五个核心要素如何到位的规划我们的服务型产品。

我一直强调一个观点，就是产品经理在管理产品的工作中，既要从企业的角度出发考虑资源的适配能力，也要从消费者的角度考虑他们的核心需要，只有这样，才能真正构建出具备价值交换的产品出来，并为顺利的市场价值交换构成奠定基础。

服务型产品不同于实物型产品，其最大的一个特点就是必须通过人和人（供应方和消费方）的互动才能完成产品的价值交付。

但是这个过程其实并不复杂，可以分为三个关键环节：交付服务前；交付服务中；交付服务后。

对于我们来说，在考虑这三个环节的时候，可能要想很多的因素来支持我们的产品规划和构建，但是对于消费者来说，和实物型产品一样，其实并不会想的太复杂，他们有自己的核心利益思考在里面，接下来，我就通过三个我亲身经历的案例来说明一下。

1、交付服务前

超市作为一种提供零售服务的企业是典型的服务型产品提供商，我们也知道，这种企业在品类上的竞争其实已经非常激烈了，因此，他们就一直在很多具体的细节环节上希望能够定义出自己的特征出来。

我们这里有一家超市，有一次我去购物，在付款排队的时候，就发现在收银台的墙壁上挂着一个牌子，上面写着：如果您的付款时间超过3分钟，请拨打投诉电话xxxxxxx。

于是我就开始卡表，遗憾的是，这次排队的时间已经达到了5分钟，当然，我并没有拨打投诉电话，因为我知道，这个时间只是正常操作而已，如果赶上个节假日什么的，能在半小时内付完款都算是你运气好了。

作为一名合格的产品经理，我必须要分析一下其中的原因是什么。

对于超市来说，在商品价格上没有明显优势的情况下，有哪些特征可以考虑呢，比方说购物环境、购物体验、付款效率等，这家超市就是从付款效率上做的文章，当然，他们也知道，付款时间通常是很难控制的，因为他们并不知道购物者会购买什么样的商品，购买多少商品，因此，我估计只能通过四分位法取中位数值来评价正常的付款时间集中在多少，但是，如果出现了不正常的情况，比方说出现了大量的处于上四位数的情况，那怎么办呢，于是就设计出了那个特征。

我知道超市的初衷是好的，是为了增强消费者的付款环节的体验，但是真的能做到吗，这就得画个问号了。

因为我经常去这家超市，经过一段时间的观察，我发现事实上其中有一些关键的因素可能会制约结果，做不到的原因大致有两个：

1、超市并没有明确说明打投诉电话的处理方式是什么，这就需要超市想清楚，消费者在这个环节上打投诉电话的目的是什么，不是为了投诉，而是为了更快的付款，如果超市能解决这个问题，那干嘛不直接把解决方案写出来呢。

比方说，我见另一家超市在同样面对这样的问题时，明确的解决方案就是：如果超过5分钟，我们会立刻新开一个收银台。

这就给了消费者一个清晰的方案标准。

2、就算方案清晰了，那么，企业能做到吗？假设是新开收银台的方案，那么，这至少得需要四个步骤来完成：

1）时间数据采集：必须通过一定的手段来监控付款时间是否超标，无论是用人工还是技术的手段，对于企业来说，都是成本。

2）条件准备：假设第一步没有问题，那么，决定要新开收银台了，那么，需要开几个收银台，相关的收银员是否能及时到位，收银机是否能快速开启等等，都会影响方案的执行效率。

3）信息传递：假设第二步没有问题，那么，必要的信息如何高效、准确的传递到执行方，超市嘛，毕竟目前主流的模式还是人的服务，只要是人，就会有很多意想不到的因素在里面，比方说确定的某个收银员正在干别的事情，怎么办。

4）方案执行：假设第三步没有问题，那么，是不是说那些转移到新开收银台的消费者就能立刻享受到这个方案呢，不一定，有些朋友可能有这样的体会，一个新的收银台一开，很多正在各个收银台排队消费者就会争先恐后，一窝蜂的涌向新开的，然后你就发现，你还得继续排长队才行，想再回到刚才那个收银台，结果一看，已经又排满了。

尽管这只是一个超市提供的整体服务中的一个很小的环节，但是也是非常麻烦的了，更别说如果能把整个服务规划出来了。

2、交付服务中

13年的时候，国内某保险公司推出了一款产品，家里领导感觉不错，就买了一份，保险销售在和领导说的时候，一直强调只需要交10年，然后就可以享受这个，享受那个，但是就在前不久（11月1日是每年的交费日）交费的时候，我家领导和保险公司的售后多聊了两句，才得到一个意外的信息，说我们买的这款保险产品交费期不是10年，而是15年。

当时领导就发火了，说你妹的，当时和我说的是交10年，怎么成15年了，然后反复和对方确认，没搞错吧，对方也非常肯定，没错，录入的保单上写的就是15年。

我家领导非常不爽，但又怕确实是自己记错了，然后就问我，你记得是多少年，我说，受益啥的我都没记住，就记住一个交费期是10年，领导还是不放心，就让我把保险合同拿出来对，但是，我才发现上面根本没写是交多少年。

这下我俩就有些搞不清状况了，保单上没写，但是保险公司那边录入的是15年，而销售告诉我们的是10年，到底哪个对啊。

当然，我说这个案例的目的不是抱怨，因为多交5年也无所谓，反正钱还是在你的账户里，就是感觉这个购买保险产品的过程好像被人耍了一样。

怎么会出现这样的情况呢，大致有两个原因：

1）企业本身在设计产品的时候，就主观的设计了陷阱，保险是个简单，但是却又很复杂的产品，简单是因为产品形态很简单，签个保单，按时交费，然后有事了找他们就行了，复杂是因为很多保险条款估计大部分的朋友都看不懂在说什么，尤其是涉及到疾病的，全他妈是专业术语，我怎么知道在讲啥病能赔，啥病不能赔啊，我知道我能得啥病啊。

2）产品本身没有问题，而是销售人员在销售交付的过程中，自作主张的进行了修改，但是并不和消费者进行说明，或者是避重就轻，好的多说，不好的一笔带过。

目的也很简单，只不过是为了更快的成单，当然，对于保险产品来说，只要按时交费就可以了，没事也不会和他们打交道，但是还有一种销售如果只是为了成单，乱承诺一堆，那么，给公司带来的就是很大的麻烦了。

我也和很多朋友说过我亲子做过的一个案例，就是因为以前在做B端产品的时候，一个销售胡乱向客户承诺了一堆东西，结果单子是成了，但是却给产品部带来了很大的麻烦，全产品部上阵才把事给搞定。

因此，我们在服务交付的过程中，千万不要耍小聪明，这种小聪明要么给客户带来不满，要么给企业带来麻烦，要么就是两者都有，但是，不刷小聪明哪有那么容易，毕竟一个公司里，啥样的人都有，各自的利益点也不一样，怎么能够形成合理的产品文化和团队文化，对于产品经经理来说，是个值得深思的事情。

3、交付服务后

前几天的时候，联盟的服务器到期了，正好赶上ISP也在做双11的促销，其中有个针对续费用户的促销，就是每买1000的充值券，就送200的京东购物卡，我看这便宜不占白不占啊，于是就买了一定额度的充值券，说的是5个工作日内发放到邮箱里，但是5天过去了，我还是没有收到，于是就和这家公司沟通是怎么回事，对方说我是直接充值的，没有买充值券，而我呢，则咬定是严格按照活动流程买的，结果就无法达成共识，最后对方让我提交工单说明情况，我本来想的，像我这种小客户，人家肯定不当回事，但是，工单提交了没五分钟，处理结果就出来了，大意是：经过领导的同意，还按照活动方案给予我相应面额的京东购物卡。

这个事情的处理时间和处理结果确实让我深感意外，我还想着还得打一阵子持久战呢，甚至想，今年就这样了，到明年我就换ISP，但是不到5分钟，一个让我很满意的方案就把我的满肚子怨气一扫而光了。

对于很多消费者来说，有时候在购买了产品后，出现抱怨，不满，投诉其实是很正常的，但是问题的关键在于我们如何去解决它，当然，并不是说不好解决，而是企业有没有真正想去解决的动机和意愿，如果有，一切都很简单，无非就是400块购物卡的事，如果没有，消费者就是打到公司去，也会被你视为路人。

这对于产品经理来说，在规划服务产品的时候，就面临两个现实的工作挑战，一个就是你的整个体系是否能够按照双赢（从产品管理的角度看，双赢就是企业资源和客户需要如何适配）的思路去规划，另一个就是一旦出现某些情况，你的体系是否有足够的承载能力去解决这些问题，这些情况可以分为两种，一种是可预见的，一种是不可预见的，可预见的好说，写到服务策略里就可以了，如果是不可预见的，那么，根本上还得看企业的文化和道德底线如何了。

说到这里，我就想起吴大师经常和我聊的，做产品要有道德，道德虽然看不见，但是却会在你的产品中呈现出来。

那么，做服务型产品的产品经理们，到底如何才能做好这类产品呢，我总结了一下，见下图：

当然，这三点式的原则同样适用于实物型产品，毕竟实物产品现在脱离了服务这个要素是玩不转的。