两个PM傍地走，安能辨我是哪个

为什么要聊这样一个话题呢，前几天的时候，有个朋友问了我这样一个问题，大家看下图：

我说，产品经理同时扮演项目经理的角色，在国内外是一种普遍现象，当然，我这样说是有依据的，大家看下图：

一个产品经理每周工作51个小时，其中有24%的产品经理会花12个小时在项目管理和执行上，如果我们按五天工作日计算的话，那么，每天花在项目管理上的时间就是2.4个小时。

因此，我们必须承认，对于不少产品经理（PRODCUT MANAGER）而言，其实在现实的工作中，也同时扮演着项目经理（PROJECT MANAGER）的角色，按理说，在企业中，应该是产品经理和项目经理皆有的，这是一种标配，但事实上，很多时候这种配置就成了一种简配。

当然，在本文中，咱们不去探讨什么产品管理和项目管理的区别，不去分析为什么会出现这样的情况，因为这位兄弟说了，情况就是这情况，那么，这些扮演双重角色的产品经理该如何开展工作。

因此，在本文中，我就结合我的经验和看到的一些情况来谈谈我的想法，不过提前说一声，我没有系统的学习过项目管理的知识（当然，我是很推荐产品经理有时间的时候，学习一些项目管理的知识的，不一定非要考PMP什么的），本文中聊到的都是我的所见所闻所经历的情况，全是个人经验，也就是所谓的“野路子”，如果其中有哪些对项目管理知识不对的地方，不准提意见啊，在项目管理知识上，我是业余的。

关于项目经理和产品经理的联系和区别，根本上来说，就是：

项目经理负责一个项目的成功交付——带有目标、范围、截止日期、预算和其他约束的一次性努力。项目经理将协调资源、管理问题和风险，并协调完成项目所需的所有各种要素。

产品经理负责产品的整体和持续的成功。一旦构建产品的项目完成，并且项目经理已经离开，产品经理仍然要在整个生命周期中管理产品。与产品相关的其他项目可能会启动，产品经理是贯穿始终的一个持续流，定义项目目标并指导团队完成已定义的业务目标。

简单点说，就是项目经理负责一个阶段性的成功，而产品经理负责一个持续性的成功，但是，持续性的成功很大程度上是由阶段性的成功推动的。

用老外的一句话说，就是：

Finding a good project manager to manage your projects will help you be an even better product manager.

发现一个好的项目经理来管理你的项目，这将有助于你成为一个更好的产品经理。

理解了这一点，那么，在现实中，担负双重角色的产品经理该怎么做呢？

我把具体的思路分为三步：

1、搞清楚

什么是搞清楚呢？简单说，就是你在这个步骤中，一定要搞清楚项目目标和产品目标都是指什么。

也就是说，你在这个步骤中，首先要站在产品经理的角度去思考老大给你安排的目标是项目目标，还是产品目标，如果是后者，那么就没啥问题，但是如果是前者，那么，你就要问一个问题：只是要通过这个项目目标来实现产品目标吗？

在大部分的情况下，不可能只有几个项目目标就能够实现产品目标的。

打个比方，你现在是某整车厂乘用车的产品经理，某天，老大和你说，搞一台性能良好，动力充沛的发动机，于是你就把这个发动机搞定了，又过了几天，老大和你说，搞一套前后都是独悬的地盘，你也搞定了，又过了几天，老大又和你说，搞一套8AT的变速箱，你又搞定了……

对于你来说，发动机，地盘，变速箱都类似于阶段性的项目，你完成的都很好，但是，最后，高层和你说，我们要做一款适合家用的买菜车。

我相信，你听了这个，会立马崩溃掉，娘的，我这是完全按“小钢炮”准备的啊。

当然，没有这么弱智的车企，我就是做个比喻。

项目目标和产品目标其实就是这种关系，其实有很多老大对于项目目标比较清楚，但是对于产品目标就不是很清楚了，就如同这位兄弟在聊天中提到的，几乎所有老大给安排的，都是项目目标，什么组建技术团队了，设计新后台第一期了，统统都是。

如果遇到这种情况，我建议大家还是多和老大沟通一下，真的需要把产品目标确定下来，这就好比盖房子，肯定是先有整体的图纸，才能盖啊，总不能说，咱们盖个房子吧，这个房子里要有厨房，客厅，卫生间，这让产品经理怎么给你搞啊。

那么，关键问题来了，产品目标都包括什么呢？

这个我介绍过很多次了，今天再说一遍啊，产品的目标可以分为三类：

1）财务目标：销售额；毛利；利润；利润率；投资收益率等等这些财务可以核算出来的现金收益目标；

2）市场目标：市场增长率；市场占有率；品牌知名度；品牌美誉度；DAU；WAU；MAU等等这些基于行业状况的目标；

3）客户目标：客户满意度；客户流失率；客户复购率等等这些基于客户基础的目标。

如果老大没有明确的提出产品目标，那么，你不妨就基于这些目标和老大好好沟通一下。

在第一步中，你要忘掉自己扮演着项目经理的角色，先从产品经理角色来考虑工作。

2、分出来

什么是分出来呢？简单说，就是要在第二步中把产品目标分解成一个一个具体的项目目标。

我估计这位兄弟应该是互联网行业的，因为他提到了有个工作，就是新后台的第一期设计。

好，咱们就基于这位兄弟说的情况，看看怎么来分解目标。

我们假设兄弟已经和老大沟通好了产品目标，并且确定了一个“焦点度量指标”，就是：

实现WAB（Weekly Active Buyers）占到WAU（Weekly Active User）的13%。

这个没毛病吧，这可能是做电商的产品经理一定要面对的产品度量指标之一，那么，接下来怎么分解呢？

大概可能分为四个方面的工作：

1）可能就是这位兄弟提到的新后台第一期的设计，为什么要设计这个新后台呢，可能是为了实现更高程度的自动化，智能化，也或者是为了给小编们带来更好的操作体验，或者是为了更好的支撑前端的变化，等等吧。

2）焦点度量指标分解为L1、L2、……，我们知道，要实现WAB比例的提升，其实就是一种途径，就是把现有WAU转化为WAB，但是，WAU又是怎么来的呢，这就又得经历这样一个过程：Reach-> Activation-> Active User-> Engagement->Retention。

这个过程中的每个阶段，或许对于运营来说，是他们最重要的工作，但是对于产品经理来说，这些阶段目标的实现，都是为了产品目标，也就是WAB达到13%这个焦点度量指标的实现。

这些需要运营的阶段目标（在产品经理眼中，这些都是项目目标）可以按照L1、L2这样的级别进行分解。

3）分解出来的工作有了（新后台第一期的设计），分解出来的阶段目标有了（假设新后台第一期是为了实现WAB达到13%而需要全新的后台来支撑运营工作的开展），接下来要做的是什么呢，那自然就是通过做这些工作来完成目标的资源了。

这位兄弟提到的组建技术团队就是确保前两个方面工作顺利执行的资源之一，不同阶段的工作和目标的执行，需要不同的项目团队来配合，关于可能涉及到哪些项目团队的支持，这个各个行业情况不一样，我也没法一概而论，但基本上离不了RDMS和MMS的团队。

技术团队就属于RDMS，而运营应该就属于MMS。

不过，需要注意一点的是，人只是资源之一，还有其它的资源我们也别忘了，如果有的话，比方说设备、技术、资金、供应链等等，都要在产品经理的综合考虑之内。

4）工作有了，目标有了，团队有了，是不是就可以开干了呢，如果是项目的话，基本上是可以开干了，但如果是产品的话，则还差一个方面，就是度量标准的制定。

比方说，WAB要达到13%，其中L1的目标有两个，一个是访问（reach）用户/周要有10万，一个是新用户（new user）/周要有4万（来源于reach），这个你就需要定出来，当然，这需要和运营团队商量一下。

有朋友会说了，项目中也有度量标准的，没错，但是产品中的度量标准和项目中的度量标准那不是一回事，或者说不在一个层面上。

前面我提到了，产品经理担负的是产品持续和整体的成功，而项目经理担负的是按时按质按量交付一个项目即为成功。

我还是打个比喻吧，项目经理只要能盖好一栋楼，无论这栋楼多少层，有多豪华，只要到时候，不超预算，质量达标，这就是牛逼的项目经理，但是产品经理呢，你要做好的是一座城，并且还是一座不断发展的城，难度和高度能一样吗？对吧！

这也就决定了项目和产品的度量指标是不一样的，产品的度量指标不但繁多，而且复杂，并且会根据产品的发展而有变化。

因此，作为产品经理，一定要在度量指标的标准上好好琢磨琢磨，这样，不同的项目团队才能更好支持咱们的工作。

这里不妨多说两句，为啥很多时候产品经理和项目经理容易起矛盾，其中有个重要的原因就是你定的标准太扯淡，本来每周只能完成十个feature，但是，你非要让开发团队搞定十二个，你简单的认为，不就是加了两个吗。

这不是简单的加或减的问题，而是确保项目产出是在“进度、质量、成本”的平衡之下的。

工作、目标、资源、标准，这是第二步中要去考虑的，但是，在这步中，产品经理就要做一次人格分裂了，这个时候就要扮演一半是产品经理，一半是项目经理的角色了。

3、做下去

这个就用多讲了，就是把分解出来的项目工作一个个做好就可以了，在这个步骤里，你更多的就是扮演项目经理的角色了。

不过需要注意一点的是，在某个项目完成的时候，别忘了评估一下项目目标是否完成，如果没完成，你就又得以产品经理的角色来整体考虑影响几何，后续如何调整，调整后的影响会在哪里出现等等。

大致就是这三步，只要按照这三步来，基本上一个人分饰两角还是能应付的，不过毕竟产品管理和项目管理有着不同的知识领域，所需的技能、个人素养、才智也是不一样的，学些项目管理的知识是应该的，但是又要扮演产品经理，又要扮演项目经理，这确实不是一种正常的现象，我在本文中提到的，其实都是针对当前一些企业现实情况的应急思路，我当然希望产品经理就是产品经理，项目经理就是项目经理，别搞得“两个PM傍地走，安能辨我是哪个”这样不尴不尬，不清不楚，不明不白，不男不女的角色出来。