“名存实亡”的产品委员会，哦，不对，应该从来就没有合规过

前段时间，有个妹子和我说了一个她现在遇到的情况：

这只是一部分内容，因为妹子说的比较多，我也承认她现在遇到的情况其实已经远远超过了一个产品经理能控制的范畴，但是我还是答应她抽时间的时候写一点东西来说说我的看法，结果一耽误就是这么长时间，实在是有违咱联盟“妹子优先”的原则，抱歉，抱歉啊！

周末，有时间了，我就挑了一个我认为可能具有普遍性的情况（见上图红色划线部分）说一点我的想法。

这个情况是什么呢？

妹子说的很清楚，就是：

作为产品经理，她认为这个产品很普通，但是老板想的是作为伴手礼，要打造成具有代表性的产品，并且基于老板的想法，让产品经理深挖产品卖点和特性。

看了这个情况，我想很多朋友一定会让我坐下，然后告诉我，这是正常操作，不用大惊小怪的。

但是，我想说的是，这真的正常吗？

是的，在新产品创意来源中，高层的想法也是一个来源，这个没问题，但是这是有个前提的，就是“创意面前，人人平等”，高层可以提出新产品的想法，但是这个只能代表他自己，而不是真实的市场和消费者，更不能因为自己是高层，是自己提出的，就事实上决定了新产品的想法和方向。

因此，如果在违背这个原则的情况下做新产品，那么，咱们现实点说，如果出了问题，谁为最终的后果承担责任？

当然，一个不良后果的出现，有方向层面的，也有执行层面的，但归根结底，是方向层面的，我想很多朋友肯定有这样的体会，因为高层制定的方向性的错误而让我们陷入不利境地的案例并不少见。

让高层承担责任？各位，你想多了，很多时候，高层是免责的！

但是，产品的发展又离不开高层这个角色的参与，那么，高层在产品的发展过程中，应该扮演什么角色，承担什么样的职责呢？

当然，如果只是说某个高层就能决定一个新产品的方向，那也不客观，通常来说，在企业内，会有一个组织来参与到这个事务中，我们一般把这个组织称为是“产品委员会（Product Council，以下简称为PC）”。

在国外，产品委员会也有被称为是投资董事会（investment board）、创新董事会（innovation board）的，但咱们国内常见的还是PC。

这就是我在本文中要谈的一点想法，产品委员会（Product Council）到底该做些什么才能真正有助于产品经理和产品团队的工作。

我们先从产品委员会，Product Council，这个名称谈起。

Product Council，从英文名称其实也可以看出，要理解Product Council，关键是理解Council这个词。

Council：Formal gathering of experts (such as an economic council), deliberative assembly (such as a borough council), or an administrative or monitoring agency (such as a human rights council).

专家的正式聚会(如经济委员会)、审议大会(如自治区委员会)或管理或监督机构(如人权委员会)。

从这个定义中可以看出，一个Council有三个明显的特点：1）成员具有一定的专业性；2）目标以审议和决策为主；3）职责以管理监督为为主。

我们结合到企业的产品委员会上，那么，PC到底是什么呢？

一句话说明，PC就是：

以专业的知识审议和决策产品的发展，并对既定结果的实现进行阶段的监督管理。

具体来说，PC其实就是做三件事：

1）问题审议；

2）目标确定；

3）资源分配。

我们先来看第一件事。

1）问题审议

阶段很长，工作很细，目标很多，这是产品管理过程的典型特点。

在这个过程中，会有很多问题出现，短期利益和长期利益如何统一，单品和组合如何协调发展，团队和团队之间如何避免过度竞争，个人偏见和主观想象如何有效消除，等等。

而这些问题如果不能有效解决，其实都会对产品各种目标产生不利的影响。

因此，当这些问题出现的时候，如何去解决，就成为PC要去做的第一件事。

从妹子说的情况看，老板是要把这个新品打造成一个伴手礼的，但是妹子她们认为这个产品很普通，不具备伴手礼产品的基础，这是什么问题呢，就是老板的个人偏见和主观想象在PC中的影响。

前面也说了，高层也是新产品的想法来源之一，但是，那是在PC之外，现在是在上PC，那么，作为PC的一员（PC的组成后面会简单介绍一些），你需要做的不是告诉产品经理们，你想这个新产品是什么，而是针对新产品的各类想法和创意，用你专业的知识（假设有的话）来进行审议。

而审议的焦点应该是集中在产品经理构想的新产品规划中，所存在的不足和缺陷，并通过PC中不同成员的知识背景提供解决建议。

简而言之，就是在PC要做的第一件事中，PC主要是提问题，而不是剥夺每个产品团队的自主权，也就是说，PC的工作是确保这些团队朝着正确的方向前进，通过提出正确的问题，确保产品在发展过程中是坚持“以市场需要”作为方向的。

PC不是来提供答案的，比如决定做什么或者告诉产品团队如何做，就如同妹子所说的那样。

总之，在第一件事中，PC容易陷入到“越庖代俎”中。

2）目标确定

产品目标由谁“定”，当然是产品经理，但是由谁“确定”，那自然就是PC了。

但是我们知道，如果我们把这些目标分解出来的话，我们就会发现，大大小小的目标构成了一个目标金字塔，这些目标中有大有小，大的有战略目标，小的就是一个日工作目标。

大的目标由小的目标构成，小的目标推动大的目标的实现，作为PC，你需要对哪些目标关注呢？

毫无疑问，肯定不能是所有的目标，那么，PC应该关注的目标应该包括什么呢？

这些目标包括三个明显的特征：

1、必须是基于阶段的，阶段如何来定呢，可以参照RPM的十一个阶段；

index (axhub.im)

2、必须是非常关键的，什么是关键的呢，我们只从产品经理的工作角度看，就是那些在产品发展过程中，具有“控制类”特征的工作，比方说商业方案工作所要达成的商业目标。

3、必须是直接影响企业战略的，战略分为五级，企业愿景、企业战略、部门战略、产品战略、营销战略，产品经理处于产品战略级，那么，哪些会直接影响企业战略呢，比方说产品路线图，产品组合规划等等。

因此，作为PC，你需要对这些目标进行“确定”，而不是自降身份，沦落到战术级别上，战术级目标的确定，自有具体的业务团队会做，并且产品经理也会根据PC确定好的战略目标管理好战术级的目标。

如果你还是不理解为什么PC只需要关注和确定这些高级别的目标，那不妨想想为什么要诞生产品管理体系。

总之，在第二件事中，PC容易陷入到“事无巨细”中。

3）资源分配

无论产品经理规划出了如何宏大的目标，最终都脱离不了企业给你投钱，投人、投设备，投政策去实现，这些我们通常为“资源”。

之所以PC也被称为是投资董事会（investment board），我琢磨，可能很大程度上就是从这个角度来看的。

但是，问题来了，在企业内有多个产品，也就意味着有多个产品团队，而每个团队在企业内的规模不同，定位不同，目标不同，甚至背景也不同，那么，如果我说这些不会影响到你所能拿到的资源，我相信没有人会同意。

如果拍板的老大是技术出身，那么，他肯定倾向于在技术上多投入，同样，如果老大是营销出身，那么，他肯定认为在营销上多投入才是正常的，但这还不是最麻烦的，最麻烦的是企业的资源就那么多，这边投的多了，那边必然就投的少，如果再加上团队之间一旦出现无序竞争，甚至私人情感掺杂到里面，出现企业资源投入的混乱，我是一点也不惊讶的。

但现实的情况，其实我们都知道，很多企业的资源管控并不科学，比方说妹子提到的，老板认为应该这样做，然后就让她去做基于个人想法的后续工作，看起来就是些工作，但事实上，无论工作多与少，简单与复杂，时间长与短，企业必然要投入资源，而目的也仅仅是为了证明老板的想法是对的（事实上会有错的可能，但，呵呵）。

因此，PC如何合理、科学、不偏不倚的管理好，分配好，控制好企业资源，不但需要PC制度上的不断建设，其实在我看来，更需要的是PC中相关人员专业素养，甚至是道德层面的提升。

尤其是各种O们，通常会作为PC的成员，作为个人，你代表着的是你的业务部门的利益，但是一旦进入到PC，那么，你代表的就是企业的整体利益了。

而很多O们，总是找不到这样的感觉。

这也就是为什么企业内必须有PC，并且PC的人员构成也一定要丰富，尽量能够涉及到各个利益相关部门和人员的主要原因之一。

总之，在第三件事中，PC容易陷入到“厚此薄彼”中。

既然这里提到了PC的人员构成，那么，就简单说一下PC都需要有哪些人员，大致可以分为三类：

1、垮职能部门的代表：比方说技术的，销售的，客户支持的，他们在PC中的作用是表明各自部门在每个产品发展过程中所要呈现的价值和需要的资源；

2、客户利益的代表：他们在PC中的作用是确保产品的关键价值，关键需要，关键成果是符合预期目标的。

3、CXO们：CEO、CTO、CMO、CFO、CPO，总之，很多O是需要参与的，他们在PC中的作用是代表各自所在的业务组织，针对产品的发展提出专业性的建议，并承担最终的决策和阶段的有序推进。

为什么本文我说很多企业的PC是名存实亡呢，因为就我经历的，和朋友们和我反馈的，我感觉很多企业的PC在构建时的初衷是好的，但是在实施的过程中就逐渐走样了，变成什么了呢，居委会，成了一个调解机构，而不是一个审议机构。

最后说一个我自己的案例，记得在05年的时候，我因为和产品团队中的项目经理有了一点小矛盾，现在想，无非就是第一次协作，在工作配合上出现了一些问题，其实如果我能和项目经理好好聊聊的话，这点小问题不会扩大的，但是，因为当时年轻，要争个面子，又是到了这个公司带的第一个产品，想立威，于是，私人的问题就演变成了产品，团队的问题。

最终就闹到了PC，这一调解就是整整一个月（时间长主要是因为今天那个O不在，延期，明天那个O不在，延期），搞的我是筋疲力尽。

但是现在再返回头想，有意义吗？

我真想如果当时PC中的老大们能够明确PC真正的作用，对我和项目经理骂一句：滚，这点破事也找PC，自己解决去，这是板砖，那是撬棍，谁打赢了听谁的，多好！

这也就是为什么在本文中，我说很多企业的PC是名存实亡呢，因为就我经历的，和朋友们和我反馈的，我感觉很多企业的PC在构建时的初衷是好的，但是在实施的过程中就逐渐走样了，变成什么了呢，居委会，成了一个调解机构，而不是一个审议机构。

做个总结吧，各位PC成员和产品经理：

别有事没事，大事小事就嚷嚷着找PC，PC就做三件事，轻易不上PC的会，但是一开，那就不是小事，要搞大事情了！