摸不清用户，搞不清自己，这样的产品还要啥自行车

去年9月份在一汽大众的子品牌-捷达-的第一款SUV-VS5-上市前夕，我写了篇文章《【案例】不要在子品牌的道路上越走越不靠谱》来阐述自己对这个品牌的前景，我的结论是一汽大众已经过了构建捷达这个子品牌的最好时机，捷达这个子品牌很大程度上是走不好，甚至是走不远的。

后来这篇文章我发布到头条上，果不其然，引来不少人的批评和讽刺，我当时就想，是不是说的有点绝对了，应该等上一段时间看看市场情况再发表观点。

但是说出去的话，泼出去的水，收是收不回来了，于是我痛定思痛，发誓以后再也不干这种预测的事了，到今年9月份，VS5已经上市整整一年了，整理了一下将近一年的销量数据（2019年月-2020年7月，8月份销量还没看到），我感觉我的脸是保住了，为什么这么说呢，我们来看VS5的销量。

在这张图中，我加上了比VS5晚上市没几天的长安CS75系列，这个对比就很明显了。

数据可能看起来比较抽象，月均几千台和月均几万台车到底在国内SUV紧凑型这个细分市场中代表着什么，可能一些不太关注车市的朋友不太清楚，我们再来看一张图。

2019年国内SUV销量排行榜

可以看出，VS5只能排到第四档中，有朋友会说了，这个车是2019年9月份才有销量的，到19年底才四个月，那好，我们这样来算一下，从2019年9月份到2020年7月份VS5的平均销量是7540/月，我们把这个月均销量放到2019年，再给它加上1-8这8个月，就是60319，再加上去年9-12月的36705，合计在2019年就是97024，即使如此，也只是排在了第三档的中间位置。

为什么会出现这种情况呢？

在本文中，我就从产品管理的角度，并结合一些公开的资料做个分析。

1、品牌塑造不能吃老本

在去年那篇文章中，我提到了之所以不看好捷达这个被独立出来的子品牌，原因有三：

1、品牌构建的最好时机已经过去；

2、品牌的目标消费人群早已发生变化；

3、品牌的定位不清不楚。

综合起来，就是一点：

捷达这个子品牌在创立那天起，其实就根本没有想到要想什么人传达什么。

年轻？潮流？动力？安全？操控？舒适？奢华？经济？……

在普通消费者心目中对汽车已经形成的一些习惯性品牌认知，捷达都完美的避开了，当然，向消费者传递一个新的品牌定位也未尝不可，但是捷达挑来挑去，却选择了一个不清不楚、不好传播，也实在无法让人接受的形象：情怀。

大家看下图：

这是捷达在今年新推出的车型，竟然起了个名字叫“三十而立版”，我们完全可以猜出，提这个一方面是为了显示捷达品牌的历史，另一方面，也是比较重要的一点，就是捷达想暗示他们的目标购车者应该是30岁左右的消费者。

怎么说呢，设想的挺好，但是请允许我再大胆的预测一下，没啥用。

原因很简单，具有捷达情怀的那批人早已老去，并且大众这个主品牌的影响力要远远大于捷达这个子品牌，即使是老去的这批人购车，也是会选择大众，而不是捷达，有朋友会说了，捷达不就是大众的，有区别吗？

细细品这句话，“在中国，很多人买车是当脸用的，不是当腿用的”，除了捷达屁股后面写的“一汽大众”这四个字外，有多少人会知道那个J字标是大众的子品牌呢？

另一方面，捷达如果认为目标消费者是30岁左右的年轻人，那就又犯了一个严重的错误，这批所谓的目标消费者对捷达这个品牌几乎是没有情怀可言的，更别说什么忠诚度了，毕竟捷达品牌出现的时候，这批人中的很多还没出生呢，并且随着汽车品牌的多样化，指望用“老三样”的情怀打动这些人，无异于南辕北辙。

再反观一些很多有着一定历史的品牌都在寻求“年轻化”转型，上海家化，李宁，好利来，王老吉、顾家家居，太多了，因为他们知道，情怀构不成在市场上用来一搏的真刀真枪，更带不来真金白银。

2、缺乏力度支持的营销力

紧凑型SUV销量占SUV市场的50%以上，大概在460万台/年；

截止到2019年，已上市的紧凑型SUV车型数量大概是在120款。

只需要这两个数据，我们就可以看出，VS5要进入的这个紧凑型SUV市场，是个：

整车厂商必须要进入，但是又很难进入的一个细分市场。

用红海形容可能都不足以呈现这个市场的惨烈了，应该用血海表示才更为恰当。

因此，如果缺乏一个一下子把消费者的视角聚焦起来的品牌形象，那么，想进入这个细分市场的第一枪就肯定打不响了。

前面提到了，捷达这个品牌其实并没有想清楚到底要向哪些人传递什么，因此，我们才会看到主推的VS5在上市后，一直鲜有热度，其实这也从反面印证了，捷达的品牌形象缺乏对具体产品的有力支持。

我们再看VS5对标的三个品牌（以自主品牌为主），他们是怎么做的。

长城H6：2011年上市，第一款自主品牌SUV，保有量极大，对于大部分的普通消费者来说，保有量的多少其实就代表了选择的正确性；

吉利博越：2016年上市，前期主打“最美国产SUV”，后期主打“三好”SUV，2016年的紧凑型SUV市场其实已经战火纷飞了，但是吉利很聪明的想到了“外观设计”这个不同于其它SUV强调性能、驾乘、价格的点，在这个看脸的时代，这个点无疑有相当高的营销价值；

长安CS75PLUS：最早于2014年上市，但一直不温不火，有点像现在VS5的情况，但是去年上市CS75PLUS后，销量一下子就飞了起来，CS75P主打了两个点，一个是外观，一个是自研的蓝鲸发动机，强调这两个，其实就是想告诉目标消费者，CS75P开出去，不但回头率高，而且动力澎湃。

从友商的角度看，VS5显然没有一个很清晰的点去进行营销，大家如果有时间，可以到本地的捷达4S店转转，和他们的销售人员聊聊，无一不是把和大众“同源”放在首位，那这就好了，既然和大众同源，我直接买个挂“VW”的大众车不就行了，干嘛要买挂个几乎没多少人明白的J字标的大众车呢？

再从一汽大众内部看，这个我们就只能做一点猜想了，我个人认为，在一汽大众的SUV产品结构中，捷达很大程度上并不是一个地位很高的产品，甚至可以这样认为，在其内部，对于捷达这个子品牌怎么走下去，应该也是有纷争的。

你问我是怎么知道的？难道内部有人？

其实很容易判断的，如果企业真正想全力打造捷达这个品牌，就绝对不会是现在这鸟样，必然会有一个完整且系统的整合营销计划来做支撑，当然，足够的营销资源也自然会到位，一汽大众又不是缺钱的主，对吧。

但是，现在来看，捷达的营销力量似乎是被封禁了，比方说今年这个三十而立版本车型的推出，不说别的，就说推广吧，捷达的团队似乎认为在一些媒体发个通稿就算达到目的了，那怎样才算达到目的呢？

很简单，比方说，一个长安CS75PLUS的潜在消费者到了4S店，问销售的第一个关键问题是“听说这车的蓝鲸发动机不错，给详细介绍一下”。

3、缺乏有效传递的产品力

产品力说到底，就是解决消费者问题的产品所具有的能力，对于实物产品而言，这种能力是和技术实现能力紧密相关的，也就是产品管理中所谓的“可实现”能力。

但是，技术能力毕竟对于大多数的普通消费者而言是抽象的，很多时候是只可以感受而无法形容的。

豪华奢侈，你无论用什么样的辞藻去修饰，不如让消费者坐到车里感受一下全车真皮的内饰和一块就顶一辆10万块钱车的表。

动力强劲，你无论用什么样的数据来印证发动机参数有多牛，不如让消费者来脚地板油，让他感受一下6秒从0-100公里的推背感。

经济实惠，你无论说明已经有多少普通家庭用户购买了这个车，不如直接告诉消费者小保养一次才不到300块钱，整车质保5年15万公里。

……

而VS5呢，其实在技术能力上并非没有可以宣传的点，但是就是我说的，抽象的让普通消费者没有感觉。

现在提到的比较多的，无非就是三点：1、MQB平台；2、EA211 1.4T发动机；3、爱信的6AT。

这三点其实是可以做出一些文章的，比方说爱信的6AT，尽管用的是第一代，但是胜在便宜和稳定，当然，便宜就别说了，主要要强调稳定，尤其是和EA211 1.4T搭配，也算是一个黄金组合了，相比于大众其它车型搭配的1.4T+DSG（还大部分是干式的），卖点肯定是有的。

但是关键的问题来了，这其实也是我们产品经理都会遇到的一个问题，就是如何把抽象的技术能力转换为普通消费者可感知，并能引起兴趣的，一种形象的表现。

但是很可惜，VS5的广告要么是贩卖情怀（30年前捷达怎么样，现在又怎么样，对于消费者而言，30年前我还没出生呢，和我有毛关系啊），要么就是喊“大而空”的口号（一台VS5可以拖动一辆重卡，真的吗？）。

我能理解官方的想法，希望以此来全面塑造品牌，展示产品，但是必须得有个度，尤其是对于汽车这种购买决策周期比较长的产品而言，消费者通常会货比三家，而很少有冲动型购买的。

你以为是卖化妆品，服装鞋帽呢，通过几个主播舌如巧簧的忽悠，就能卖出几百万，甚至上千万吗？

你可以通过夸张的宣传把客户拉到你的4S店，但是客户到了店一看，我靠，原来根本不是那么回事，这就有意思了。

我不知道捷达的高层是否认真研究过放弃购买VS5的潜在消费者的原因，我就说一点非常重要的，内饰太复古了，简直就是十年前的设计，还全是硬塑料，你既然想的目标人群是30岁左右的年轻人，这种设计，说实话，我40岁的都觉得土到家了。

还有一点，VS5竟然是全系使用95号油，本来买这个车的消费者就是对价格比较敏感的，你还让人家烧95的油，当然了，这也是EA211 1.4T的通病。

至于配置什么的就不说了，这一直不是同价位合资车的强项，国产紧凑型SUV三强，随便拉一个出来，都甩VS5几条街。

最近又有一个不利于VS5的消息，就是在C-NCAP的碰撞中，VS5只获得了四星的安全评价，在被称为“五星批发部”的C-NCAP开卷考试中获得四星，我还能说什么，祝VS5好运吧！

关于VS5的产品力，就说这么多，基本可以总结为：

消费者看不到的，极力宣传；

消费者想看的到，敷衍了事。

4、如果低价都带不来销量，那就是个大问题了

如果说VS5的营销没方向，产品没亮点的话，那么，我用低价总可以吧。

其实，VS5定这么低的价格，官方的初衷就是想通过低价在10万级SUV市场中分一杯羹，说的再直白点，就是想吃掉一部分自主品牌车企的市场。

事实上，低价也不一定能带来可观的销量，或者说，只能带来一时的高销量，比方说宝骏曾经的爆款510，曾几何时，这款车也是排名前十的常客，甚至有一个月还荣登榜首。

就在枪手们纷纷撰文说要把H6拉下马的时候，510似乎一夜之间就从神坛跌落了下来，现在已经很难再一睹到它当年的风采了。

产品经理在定价上一定要记住一点：

定价的目的不是为了弥补成本，而是要获取消费者心目中产品的感知价值。

而VS5的定价，说实话，在同级别SUV中确实不高，起步价只有8.48万，比它对标的自主三强都要低（H6：9.8万；博越：8.88万；CS75：10.39万），但是，为什么号称德系品质，大众同源的VS5却卖不过这三个被一些人看不上的自主品牌呢？

这个问题确实值得好好研究一下。

除了前面提到的VS5的营销力和产品力的问题，其实整个一汽大众在紧凑型SUV的定价上多少是有问题的。

比方说，同为一汽大众集团紧凑型级别的VS5和探歌，VS5的起步价是8.48万，探歌的起步价是13.58万，看起来价差是有的，差5.1万，但是，当前探歌有3.2万左右的优惠，这样，起步价格就下探到了10.38万，价差就变成了1.9万。

咱们以具体的车型做个对比，大家看下图：

价差是2.61万，尽管VS5上的是顶配，探歌上的是次顶配，但是VW的标就值5万。

对于看重血统的消费者来说，嫡出肯定要比庶出更有购买价值。

这在定价里就叫“同类相食”，也就是说，探歌其实吃掉了一部分捷达VS5的潜在消费者，因为看重大众车的消费者一定是买高不买低的，咬咬牙多掏2万多块钱，至少咱们也是嫡出啊！

销量是不会骗人的，截止到2020年7月：

探歌7月份的销量为9082台，1-7月累计销量为54159台，排名26；

VS57月份的销量为5053台，1-7月累计销量为46234台，排名52；

差距为7925台

定价其实是个非常复杂的问题，但说到底，离不开产品目标，产品成本，竞争格局和感知价值这四个变量的影响，也就是说，作为产品经理，在制定价格策略的时候，无非就是鼓捣这四个变量而已。

但是，高价不一定没有销量，低价也不一定有销量，关键还是前面提到的，消费者的感受价值其实决定了你到底能用什么样的价格去和消费者进行价值交换。

5、用户和企业，永远是一对矛盾，只能调和，解决不了

说到这点，我说个有意思的案例。

我的一个朋友，去年的时候想买SUV，预算是裸车30万左右，选车的标准就三个：

1、不要自主品牌（当然，这个价位也没有自主品牌的）、大众、韩系和法系的；

2、空间要大；

3、牌子要响。

看起来似乎标准很明确，但是就是选不出来，让他选汉兰达，他说要加价提车，还得等一个月，让他选冠道或者URV，他嫌外观不好看，让他选奇骏和CRV，他嫌这是街车，让他选荣放，他嫌内饰太土，让他选昂科威，他嫌油耗高，让他选沃尔沃XC40，他嫌是个二线豪华品牌，让他选英菲尼迪QX30，他嫌空间小，让他选奥迪Q5，他嫌超出了预算不少……

最后，我无奈的和他说，这样吧，你就看每个月的销量榜单，从前20名里，把不符合你标准的品牌去掉，然后挨个去试驾，你觉的哪个好就买那个。

从消费者的角度看，这样的选择思路无可厚非，因为掏钱的是消费者，他们自然有一套自己选择产品的逻辑和标准，消费者花钱了，自然希望找到尽可能多满足自己需求的产品。

但是，如果从产品经理的角度看，想要尽可能的去满足所有消费者的所有需求就一定是费力不讨好的了。

第一，对于消费者而言，他们有共性的需求，也有个性的需求，甚至有极度夸张的需求，我们的任务是在保证共性需求的情况下适当考虑个性的需求，这也就是为什么我一再说的，尽可能的把目标细分划的精确些是我们服务一个市场的前提和关键，这个确定了，我们才能考虑用什么样的产品来覆盖尽可能多的市场。

第二，我们做产品，企业的资源能够让我们把产品做到什么程度，这很大程度上会决定我们产品的市场表现，需要注意一点的是，产品经理一定不要把视角只放到技术实现资源上，营销资源的质量往往更多时候会决定产品的走向，比方说豪车，造一台豪车出来并不困难，难的是你的品牌能否支撑你卖出豪车的价，这就是品牌影响力对产品介质的支撑度，专业点说，就是你品牌溢价能力如何。

第三，既要考虑尽可能的满足大部分消费者的需求，又要考虑企业资源能力的支撑，这就需要产品经理一定要从综合的角度来平衡这对矛盾，单从营销或者技术资源来看，或者只强化某一点，必然会造成产品的偏科，打个比喻，做产品，既要有理工男的技术能力，又要有文科女的浪漫气质。

总之，与其幻想吃掉所有用户，不如多想想如何让现有的用户成为我们的长期饭票。

6、带给我们的几点启发

到这里，已经写了不少了，如果大家认为我是在写车评文章，那么就误解我了，我可不是那种拿钱夸或者骂某个产品的家伙，关键是也没人给钱啊，呵呵。

我个人是这么想的，只要我能接触到的产品，都觉的应该研究研究，根本目的倒不是为了研究这个产品怎么去做，而是从研究这个产品的过程中不断丰富和提升自己对产品管理的一些认识，毕竟产品经理所需的四大知识-技术、市场、行业、商业，完全依赖自己负责的产品去提升，肯定会影响我们的视野和进步。

在这个小节中，我还是回到产品管理中，说说这个案例带给我的一些感受。

1、产品经理不但要有敏锐的市场眼光，更要有理智的分析头脑

读过《三体II-黑暗森林》的朋友肯定知道一个人物，章北海，他是一个悲剧人物，但更是一个英雄人物，为什么呢，因为当所有的地球人觉得人类能够和三体星人一战而陷入狂热和盲目自信的时候，只有章北海看透了人类其实是不堪一击的，人类唯一的出路就是“逃亡”，因此最后只有他在末日战役前的冒死一搏，才带领了五艘星舰逃出了死亡陷阱。

这个人物被很多读者评为是“《三体》系列的所有人中，唯一选择了最正确的战略的角色”。

但是，不知道有多少朋友是否有印象他为什么会选择“逃亡”的道路，我依稀记得，当他去问他的父亲，面对三体星人的进攻，他该怎么办的时候，他的父亲对他说：有些事看不透的时候，不妨多想想。

咱们没有面对三体人的进攻，但是却面对着各种各样概念，模式，潮流的疯狂轰炸，其中有的确实是长远的趋势，有的可能只是某些小集团和个人为了利益而设下的套，如何从中分辨出真伪，靠什么，靠的就是冷静、理智头脑下的不盲从。

这种态度或许在某些朋友眼里就是一种保守，但是，我个人是这么认为的：

如果遇到突然火起来的事物，我通常会观察至少半年以上，因为我相信这句话：事出反常必有妖。因为在我看来，不加理智分析的进入或许能够让你一时得利，但是却很难长期健康发展。

比方说前几年共享经济火的时候，我就写过一篇文章，认为国内的共享几乎都是伪共享，果然，在资本热炒了一段时间后，现在还有谁会说我要做共享？

还有现在的直播带货，这个呢，我还在观察，等观察的差不多了，我再写一篇分析文章。

当然，如果确定这真的是一个机会或者趋势，那么，我会重点思考三点：

1）我该什么时候进入？

2）我用什么方式进入？

3）我现有的资源能够让我进入到何种程度？

2、产品管理是个系统的工程，产品经理就是要把这个工程做好

做产品管理，绝对是个要求很高的活，首先体现在就是整个管理过程是个系统的工作，短期、中期、长期目标要统一，内部资源和外部资源要整合，技术能力和营销能力要协调，企业利益和客户利益要平衡，产品、业务、商业战略要有序，等等。

先不说具体的操作怎么来做，我们就是把这些事情方方面面的头绪理清楚，就需要很强的能力。

但是，大家知道我现在最担心的是什么吗？

我担心的是，在很多企业里，操盘产品的恰恰没有产品管理的能力，而有能力管理产品的恰恰又没有在操盘产品。

比方说案例中提到的VS5这个产品，我就敢肯定的说，这个产品的操盘手很大程度上没有接受过系统的产品管理训练。

3、市场有其自身的规律，过多的奇技淫巧只会产生一时影响，而不会产生持久影响

市场一定是有其自身的发展规律的，比方说，在客户对产品的购买上，我们都知道这样一张图：

这种图了其实包含了三个关键的信息：

1）每个阶段的客户规模是不一样的；

2）每个阶段的客户对产品的收入贡献比例是不一样的；

3）最关键的一点，哪个阶段的客户才是我们的重点？

按照产品管理的根本目标-企业持续的竞争优势和客户的长期满意度-来看的话，其实真正为企业贡献持续，大量，健康收入的是在早期多数使用者和后期多数使用者这两个客户群体中。

但是，很不幸的是，现在很多企业把客户当成了韭菜，而不是果树，韭菜长的多快啊，一年好几茬，长成了就割，而果树多慢啊，从育种到结果，至少三年，期间还得精心维护。

因此，我们就看到了这样的结果，很多企业把焦点放到了创新者和早期采用者这两个阶段上，用大白话说，就是挣钱要短平快，收割一个算一个。

至于到底最终能留下多少客户，who care，反正国内市场这么大，炒作一个忽悠人的产品还不容易。

因此，现在很多的企业只关注各种战术操作，什么产品战略，企业战略，不好意思，那是什么玩意啊！

收割韭菜，那是股市的操作，不是产品的操作。

4、没有不成熟的消费者，只有不成熟的企业

如果从企业的角度看，我前面案例中提到的我那个朋友，肯定会被贴上“不成熟消费者”的标签。

不过我想说的是，不好意思，这就是市场的现状，也是我们必须面对的客观情况。

不要动不动就说消费者不成熟，我们想想，就我们自己，日常接触的大大小小的产品至少上百个，难道我们把自己都锻炼成了在每一个产品上都是成熟的消费者了吗？

咱们产品经理身份的消费者还好点，至少知道用一些分析逻辑去看待各种产品，但是大部分的普通消费者呢，他们虽然不会用专业的分析逻辑去看待产品，但是并不是说他们没有自己的逻辑，没有自己的标准，他们是有他们自己的一套的。

而我们不能因为他们的不专业就让我们轻视，忽视，甚至是蔑视他们，相反，我们合理的态度应该是：

用我们的专业去匹配他们的不专业。

这不仅仅应该是产品经理服务消费者的根本态度，更应该成为一个企业所有人员的共识。

这篇文章就写这么多吧，在以后的文章中，我会增加对一些产品的案例分析的篇幅，当然，我还是强调一点，我写的这些案例分析，不在案例本身，而是通过案例来丰富和提升我们产品管理工作的知识和技能，同时，也是作为对《构建产品管理个人知识体系》这个课程学习包中案例的补充。

当然了，如果哪位老板有让我写软文的需求，我也可以满足啊！