如何促进产品经理的战略性思考，企业可以做三件事

企业发展的根本因素在于业务、产品持续，健康的增长，而业务，产品的增长的根本又在于是否能够对它们所涉及到的现状和未来进行双向的思考。

为了实现这个目标，作为企业内负责管理业务，产品的产品经理们，就必须扮演一种角色，承担一种职责，具备一种能力，就是对业务，产品的“战略性的思考”。

产品经理的战略性思考能力，无论怎么强调其重要性都不为过，因为这种能力是企业面向未来的新产品开发的前提，它要强迫产品经理去想象一个还不存在的未来，从而能够领导市场，在消费者还没有提出要求之前就创造出市场需要的产品。

这是需要产品经理极大的冒险精神和创造力的。

这种冒险精神和创造力在企业普遍追求“me too”的时代尤为可贵，而具备这样素养和能力的产品经理对于任何一家企业而言都应该是“战略级武器”的存在。

但是在我看来，这类产品经理并非是“别人家的产品经理”，对于所有采用了PMS的企业而言，完全可以通过内部的一些机制逐步培养出这样的产品经理，实现自给自足，自产自销。

1、定期调整产品经理所负责的产品

美国经济研究机构NBER曾经发布过一篇研究论文，在这篇论文中，研究者（Benjamin Jones、Bruce A. Weinberg、E. J. Reedy）比较了伟大的发明家和诺贝尔科学奖得主的事业巅峰期，他们发现，35-40岁是一个人发挥创造力才能的最佳时期。

说这个的意思是什么呢？

就是想告诉大家，当一个人在一个领域中待的时间越长，那么，通常经验会和时间成正比，但是创造力会和时间成反比。

这种情况同样会表现在产品经理的身上，在我二十年的产品管理生涯中，我发现，年轻的产品经理偏向于“进攻型”的管理风格（尽管很多时候是因为经验的缺乏），而年纪稍大一点的则偏向于“稳扎稳打”的风格（恰恰是有了太多的经验）。

而前面我提到了，产品经理的战略性思考恰恰是非常需要一些冒险精神和创造力的，如果我们无法回避时间带来的困扰，那么，我们解决这个问题最好的途径就是考虑“领域”这个因素。

因为新的领域、新的业务，新的产品就意味着我们以往在这些方面的各种知识，除了产品管理本身的经验，其它的很大程度上会归零，我们必须像一个“新人”那样来增长我们的“产品年龄”。

事实上，在国外擅长用战略性新产品实现增长的企业，都倾向于定期调整个产品经理所负责的产品，这样做的好处有三个：

1）可以让产品经理站在企业产品结构的角度审视整体产品和自己所负责产品之间的关系，从而逐渐形成能够从更高，更远，更全面，更具未来的来看待产品的发展，这是“战略性思考”的根本要求。

2）可以让产品经理避免在自己负责的产品上流于老套，思维固化，受到狭隘经验的束缚，毕竟它山之石，可以攻玉。

3）可以进一步降低企业生产出一堆实际上没什么不同的产品的概率，因为尝试了内部不同定位的产品，才可能去思考如何实现定位的差异和战略目标的区别，避免同类相食和企业资源的浪费。

归根结底，尽管我们的职业年龄会随着时间的变化而增加，但是要不断保证我们的“产品年龄”是年轻的。

那么，多长时间可以做一次这样的调整呢？

这并没有一个标准，根据行业和企业的情况而定，但一般我会建议2-3年为一个周期。

2、提出超过年度规划时间的新产品提案

每到年底，每个产品经理都会做来年的年度规划，本质上来说，年度规划往往是基于企业具有明确年度整体目标所分解出来的一种针对某个具体产品的一种目标设定。

换句话说，年度产品规划并不是一种战略性思考，而是对实现年度产品目标的战术性工作的一种统筹和安排。

可以想一下，如果我们每年都是基于这样的原则和基础来开展工作，那么，事实上我们是缺乏对现有产品的战略性发展和构想战略性的产品有足够的思考的。

如果用投资的概念来解释的话，就是在整个产品结构中，大量存在的是“财务性投资”的产品，而很少有“价值性投资”的产品。

这对于一个企业来说，是非常具有风险的一种产品结构。

因此，企业不妨在年度产品计划中增加一点内容，就是要求产品经理可以，或者必须提出2-3个新产品的提案，当然，之所以说是提案，而不是方案，是因为在提案中，无需阐述详尽的解决方案，只需要让产品经理基于产品现状构想一些新产品的想法即可。

这样做的好处有三个：

1）可以让产品经理把眼光放的更长，不要拘泥于某个年度要做什么，而要通过对更长远产品发展的思考来审视当前和未来产品发展的路径如何更合理。

2）如果可能的话，可以让产品经理针对非自己负责的产品提出提案，这样可以互通有无，增进沟通，并从中发现更多的机会，也可以让最合适的人去管理他最适合的产品，事实上，一个产品团队的成立，其领导者，并不一定是这个产品的产品经理。

3）通过对提案的审议以及后续工作开展的可能性分析，可以让企业提前评估产品长期获利性和风险的平衡关系。

3、定期对比成功产品和失败产品的关键因素

这种方法并不是简单的产品复盘，而是一种对产品的成功和失败的广域思考。

这种方法不但要分析产品本身，更重要的是要针对整个业务体系进行一种评估和分析，因为产品成败与否，很多时候并不是产品本身造成的，很多非产品的，非产品管理体系的因素都会导致产品的成功还是失败，这种方法就是要求从中发现这些关键因素，并把这些因素纳入到产品经理战略性思考的过程中，成为产品经理进行战略性思考的必备知识。

我们可以试着问一下这些问题，看看能否准确回答：

1）成功产品和失败产品有哪些区别？

2）业务体系之间在相关信息的分享和沟通上有什么差别和问题？

3）和产品有关的创意数量和质量如何？

4）产品管理、开发、营销的流程是不是有问题？

5）我们对市场，客户，竞争对手的了解如何？

6）我们的产品是否基于企业的核心优势资源并形成了核心竞争力，且充分进行了利用？

7）……

这样的问题一定会有很多，它会涉及到产品本身，市场信息和知识，关键流程，企业资源应用，业务体系协作等等。

因此，这就需要我们构建出这样一个问题库，然后不断丰富问题的量，并定期对这些问题进行探讨，从而发现关键的成败因素都是什么。

惠普医疗产品事业群的团队曾经对它过去十种失败和十种成功的产品进行了研究，他们惊讶的发现有14项基本工作竟然是决定产品成败的关键，这些工作涵盖了企业的各个方面，比方说：哪些新产品应用了企业的核心优势，新产品该如何销售，如何尽快的修正产品所涉及到的成本等等。

这样做的好处同样有三个：

1）能够促使产品经理发现产品成败的关键因素都有哪些，并在战略性思考产品的时候重点借鉴或避免有利和不利因素带来的影响，这种因素带来的影响往往是全局性的，关键性的。

2）能够让产品经理更明白一个战略性的，面向未来的产品如何才能更好的落地，因为一旦了解了整个管理过程中所有的关键因素，知识，环节，过程，那么，产品经理才能更好的和落地团队进行协作。

3）可以逐渐丰富企业的商业、业务、产品知识库，因为产品经理的思考很多时候都是分析性的过程信息，而这种信息目前来看，其实在几乎所有的企业中都没有必要的留存而无法形成可复用的知识。

最后总结一下本文讲到的三种方法对于企业来说该如何操作：

第一种方法：需要企业从岗位机制上做一些简单的调整，目的在于不断保持产品经理活跃的思维和敢于挑战新业务，新产品的精神，不要让产品经理人慢慢都变成了产品经理“石膏人”。

第二种方法：需要企业从工作职责上做一些简单的完善，目的在于促进产品经理能够更全面的思考产品短期、中期、长期，新产品和老产品，战略性产品和一般产品之间的发展关系。

第三种方法：需要企业从工作内容上做一些简单的增加，目的在于能够不断提升产品经理的战略性思考的能力和知识。

总之，一句话：

正是因为有了“战略级武器”般的产品经理的存在，才有了对业务、产品的“战略性思考”，而正是因为有了“战略性的思考”，才有了能促进企业增长的“战略性产品”。