在开了N多无效的会议后，我打算这样干

从业20年，开过的会不计其数，如果按照《2019年度中国产品管理者现状调查》中数据，大家看下图：

有超过一半的受访者反馈自己在一周（5个工作日）内大概要参加6-10个会议，如果按这个来计算的话，那么，我这20年里，参加过的会议数量为：

一年内抛去节假日，大概工作日天数是240天，折合成周的话，就是34周，20年就是680周，那么，我参加的会议总量为4080个-6800个。

我们不妨再进一步，如果把这些会议折算成小时的话，假设每个会议的时间平均为40分钟，那么，到今年为止，我已经在会议上花费了2720-4533个小时，也就是113天-189个自然日。

看起来就是简单的统计，但我们可以再看一个数据，大家看下图：

可以看出，只有不到两成的受访者认为在所参加的会议中，有用会议的比例为50%以上，也就是说，八成多的受访者认为自己参加的会议中，有一半是没有用的，无效的，如果按照这个比例来计算的话，也就意味着我在这20年参加的会议中，有56.5-94.5个自然日在宝贵的人生旅程中是白白流失了。

更为让人担忧的是，或许，这种情况还会继续下去！

要不说什么都怕细算，我真的没想过，20年里我竟然参加了如此多的会议，如此多的时间花在了会议上，当然，也有如此多的时间浪费在了无效的会议上。

惊讶之余，自然是要反思，在产品经理的工作中，为什么会有这么多的无效会议。

那些造成无效会议的原因

归纳了一下，造成无效会议的原因主要有三个：

1、临时起意的会议

这种会议非常常见，现实场景如下：

销售A：客户问了一个问题，我不太确定怎么来回答，怎么办？

销售经理：你问问XXX（产品经理）不就行了。

当销售A正准备去问产品经理的时候，销售经理把他叫住……

销售经理：这样吧，咱们开个会，把其它几个销售也叫上，让XXX给大家都讲讲。

而这个时候，XXX正在琢磨竞争的事呢，突然被销售叫去开会，于是一脸懵逼的问，啥会？

销售A：就是给我们解答一下问题，没多长时间。

于是，XXX就被拉到了会议室，然后在和销售经理沟通，细问了多次后，才明白是啥会议。

这种会议似乎主题很明确，就是给业务团队解答问题，但事实上是一种无效的会议，一方面，临时起意的会议不但主讲者（可能是产品经理）一头雾水，缺乏准备，同时呢，大部分被临时叫来开会的人员（例如其它销售人员）的心态可能和产品经理一样，这开哪门子会啊，另一方面，参会的大部分人员可能正在做其它的一些事，突然被叫来开会，也无法及时从正在做的事情中调整思维，很难全身心的投入到这种会议中，普遍的心态是赶快结束这个会，我刚才那个事还没做完呢。

更为重要的是，这类会议因为是临时起意举行的，没有明确的会议流程，我们都知道，会议结束后都要做会议总结，但是，这类会议如果正好安排到一个心不在此的参会者身上，那么结果就很悲伤了，因为这哥们第一个念头一定是：还总结？我tm连刚才开会说啥都没记住！

2、不断跑题的会议

这种会议其实也很常见，问题在于很多企业和个人并没有意识到跑题，还沾沾自喜的认为这个会议开的有结果，有成效，现实场景如下：

主持人：今天这个会呢，主题是讨论一下新产品在明年的发展计划。

各参会人员开始积极发言。

突然，技术部门的同事问了一个问题：我认为有个技术咱们在明年不太容易攻克，是不是可以考虑一下暂缓。

销售部门不同意了：这样不好吧，别的公司为什么都能有这个技术，咱们怎么就没有，要是没有，这个产品没竞争力啊。

技术部门：我知道你说的情况，但是咱们和别的公司不一样，他们购买的是现成的解决方案，咱们是自己研发的。

销售部门：那咱们也可以购买解决方案啊，为什么要自己研发呢？

技术部门：自主研发是公司对我们研发部门一直以来的要求，并且已经在这个技术上投入了大量的资金，要是现在放弃的话，前面投的钱可就白瞎了。

销售部门：这个事，我觉得需要好好探讨一下，到底是继续自主研发下去，还是直接购买现成的技术方案，我作为销售部，必须得对明年的销售任务负责。

于是乎，技术和销售就开始对技术如何更好的支撑产品特征实现，更好的促进销售开始唇枪舌剑的争论。

而在一旁，产品经理又是一脸的懵逼，我记得这个会议我好像应该是主角吧，然后问了一下旁边的主持人：劳驾，问一下，这次会议是讨论产品明年的发展计划吧？

这类会议在开始之前，应该是有明确的会议主题的，但是，只要会议一开始，人不分职位，地不分部门，只要有一个参会者带头打响跑题的第一枪，接下来就是枪声一片，即使主持人能在反应过来后及时纠偏，那么，那些已经浪费掉的时间怎么办，本来计划一个小时的会议生生被拉到了一个半，两个小时，更有甚者，还要定好改日再战。

这样的会议看起来可能很热闹，讨论的主题即使跑偏了，但是毕竟还是在讨论和产品，业务有关的事啊，也算能交代吧，这就是很多企业和个人对这类会议的态度，认为只要不东家长，李家短的瞎扯，这会就算开的成功，开的圆满，开的有声有色。

这种想法显然是错了。

因为大部分会议的目的都是通过集思广益来解决一个清晰的问题（如果一个人能解决，就不用开会了），而不是通过开会来分散工作风险，甚至是转嫁风险。

深层次的去看场景所示的会议，其实可以看出，销售和技术之间的讨论，表面看是争论技术如何支撑销售更有竞争力的产品，但本质上则是销售希望通过把可能存在的销售不利的风险转嫁到技术上去。

趋利避害，人性使然，理解，理解。

但这种心态一旦附加到强调集体的会议上，那么，跑题就必然产生了，因为这些跑题发起者首先期望的是：在最终的结果上更有利的降低我的风险。

一旦有了这种动机，跑题发起者自然会逮住机会就得把主题转移到自己的利益点上。

3、缺乏跟踪的会议

这是一种“充满了风险”的“不完整有效”会议，现实场景如下：

会议如期，按主题开完了，过了一段时间后。

产品经理：XXX，前段时间咱们开的那个会议，其中有个问题你说会后再细细思考一下，正确能出个方案，不知道方案怎么样了？

XXX：哪个问题啊？

产品经理：就是!@#$%^&那个问题。

XXX：那个问题啊，想起来了，是这样的，这个问题我会后也想过了，但是还有几个细节我得问问具体执行的人，这样吧，你稍等几天，等有消息了，我和你说啊。

产品经理（一脸黑线）：兄弟，不瞒你说啊，我后天就要交方案了，就缺你这块内容了，要是再等几天的话，可能就得延期了。

XXX：实在抱歉，这段时间事多，不是我没想，而是确实有几个细节得深思熟虑，多理解吧。

产品经理心里怒骂：早干嘛去了，我理解你，谁理解我啊！

我们通常认为，会议的有效性要在会议过程中加强，因此，强化会议过程成为很多企业和团队提升会议质量和效率的主攻方向。

这没错，但是这有个前提，就是会议的过程能够实现会议的目标，但是在现实的情况中，有些会议目标事实上是不能，或者不能完全在过程中实现的，那么，这就需要在会议结束后，会议发起人必须针对未能实现的目标，未能解决的问题进行跟踪，并及时督促相关人员按照自定的时间给予反馈。

因为，如果反馈迟迟无法达到，就只能说明这个会议只是实现了部分目标，而它的有效性自然也就打了折扣。

就暂时谈这三种无效会议的原因，其实大家只要认真回顾一下你所参加过的无效会议，就能总结出更多的原因，但无论是哪种原因造成的，我们必须得想法进行纠正，那么，如何来做呢？

如何提升会议的有效性

我这里仅以“产品会议”为例进行说明，其它类型会议也可参考。

1、有效会议的八个要素

1）清晰的主题，明确的目的和参与者；

2）参会者的专业知识是有助于会议主题的讨论和目标的实现的；

3）会议的目标能否达成共识；

4）参会者能否觉得他们的想法和问题有机会被倾听和得到公平的考虑；

5）产品经理能否对会议结果跟进并得到及时的反馈；

6）会议问题是否能被解决，是否有适当的行动计划；

7）整个会议阶段，产品经理能否处理好人际关系；

8）无障碍的会议保障。

2、如何开一个有效的会议

具体可以下载附件中的文档参考：