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2021
11-01

产品经理的三个周期管理论

可能有很多朋友和我一样,一直以来有一个问题:

作为一名产品经理,在一个庞大的工作框架下面对如此多的工作,那么,是否能用一些已有的理论框架来解释产品管理工作的特征。

或者直白点说,就是我们做那么多工作的关键理论依据是什么。

我不知道这样表述是否准确,算了,还是直接开始正文吧。

在我看来,产品经理的工作说到底,其实就是围绕三个周期管理做文章。

1、产品生命周期PLC

PLC的传统定义,这里就不讲了,网上一查就有,普遍形成共识的是基于哈佛大学教授雷蒙德·弗农的定义。

在这个定义中,把PLC分成四个阶段:引入期->成长期->成熟期->衰退期

构建出PLC曲线需要两个变量,一个是时间(T),一个是销量(S)

在不同的生命周期阶段,产品会有不同的市场表现,但是,有两个问题我希望和大家能够探讨一下。

问题1 :T和S作为阶段评估的两个变量是否足够?

如果仅仅从T和S这两个变量来评估产品处于哪个阶段的话,我个人一直感觉还是不够准确,那么,能否设定出更多的评估指标,让产品所处的阶段评估更加准确一些呢?

关于这个呢,我曾写过一篇文章,大家有兴趣的话,我们可以一起探讨一下:《产品生命周期四个阶段的另一种分析思路探讨

问题2:在产品管理中,对于PLC的管理是否就是从引入期开始?

产品经理是负责一个产品“从无到有,从有到优”整个过程的唯一负责人,大致可以包括“新产品管理”和“产品上市后管理”两个阶段,而传统的PLC事实上更多的是指后一个阶段,那么,之前的新产品管理阶段谁来管理呢?

我见到很多的企业是针对两个阶段安排不同的负责人,前者被称为是“产品经理(PM)”或“新产品开发经理(NPDM)”,后者被称为是“产品营销经理(PMM)”。

这种划分有一定的合理性,但是也有一些不足,最大的不足就是在越来越强调产品战略一致性,完整性和持续性的今天,这种划分能否有效的支持产品战略的实现,毕竟这种划分本质上是人为的把战略切割成了两个部分。

因此,我个人认为产品经理对于PLC的管理应该完整包含这两个阶段,由一个人来制定产品的战略,而传统的PMM应该把精力放到产品目标在现阶段的实现上。

当然,这样似乎叫PLC管理就不够准确了,称为”产品周期管理”似乎更贴近这种情况。

也就是说,如果要完成这种阶段整合,那么,对于现在的PM/NPDM而言,就需要掌握更多的行业,市场层面的知识,同样,对于现在的PMM而言,就需要掌握更多的技术、流程方面的知识。

事实上,这种趋势越来越明显,向产品经理提出的六类知识(行业知识+市场知识+商业知识+技术知识+运营知识+流程知识)框架要求已经做出了最好的注解。

这可能对很多产品经理都是一个挑战。

因此,在产品周期管理中,我们要关注的阶段大致就是这个样子:

2、客户生命周期CLC

客户生命周期管理,Customer Lift Cycle。

The customer life cycle defines the various stages a consumer passes through on the path to becoming a loyal customer. It involves the touchpoints a consumer will have with your company from the first time they hear about you through to an ongoing relationship with your business.

客户生命周期定义了客户在成为忠实客户的过程中所经历的各个阶段。它涉及到消费者从第一次听说你到与你的公司建立持续关系的接触点。

产品经理关注CLC有两个现实的意义:

1)通过理解CLC的每个阶段,我们就能够确定如何最好地获得新客户,以及采取什么策略来保持和发展客户与公司的关系。

2)我们通过在这些阶段中培养客户的努力,从而可以让我们增加客户的终身价值(LCV)。

既然在现实意义中都提到了CLC的阶段,那么,它可以分为几个阶段呢?五个阶段,大家看下图:

从图中可以看出,CLC尽管只有五个阶段,但是因为这是从客户角度(PLC是从企业角度)来看待产品的发展过程的,因此,在消费者主权意识不断增强的现在,我们发现我们其实不太容易能够主导消费者的购买过程。

这就给产品经理提出了一个挑战,如何用合理的形式来引导消费者完成这个周期。

这听起来似乎不是一件很难的事,但在现在很多企业追求企业利益最大化和短平快收益的观念支配下,其实这些企业在CLC中只能走到第三个阶段。

这值得企业和产品经理反思。

看到这里,有些朋友应该有这样的感觉了,都说产品经理是一头挑着企业,一头挑着客户,哎,好像PLC和CLC就印证了这一点,PLC是企业角度的产品发展观,CLC是客户角度的产品发展观。

恭喜,如果你能意识到这点,说明你对本文一开始提到的那个问题有理解了,但是,还不够,既然产品经理是用扁担担着企业和客户,那么,这根扁担怎么来理解呢?

3、商业模式生命周期BMLC

商业模式,对于很多产品经理来说,是耳朵里磨出茧子的一个名词了,当然,现实中做不做咱们另说啊。

关于商业模式的构建,内容太多了,如果哪位朋友有兴趣,可以选择《构建产品管理个人知识体系学习资料包》中的《商业模式构建》这个小包课听一下。

或许很多朋友知道怎么构建商业模式,但是不一定有多少朋友知道商业模式也是有生命周期的,它被称为是BMLC。

为什么这么说呢?

如果我们把商业模式中的构建要素看成是一个个变量的话,你在构建之时,变量是一定的,但是,随着企业,业务的发展,这些变量肯定会发生变化,比方说生产规模的提升降低了产品变动成本,那么,商业模式中的成本构成就会发生变化,这样,你原来的商业模式就会出现调整,而调整后的商业模式则有可能进入到一个新的阶段。

那么,BMLC的阶段都包括哪些呢?大家看下图:

可以分为六个阶段,分别是:启动->持续->高效->成熟->衰退->革新

每个阶段的说明如下:

那么,这六个阶段怎么来评估呢?

我们可以分为两个维度(风险;获利性),十个指标来进行评估。

这样,我们就可以通过评估来及时审视商业模式所处的阶段,并做出对应的调整。

评估商业模式生命周期的最大价值在于,能够让企业和客户在价值交换上始终处于一个健康和顺畅的关系中,毕竟商业模式对于我们来说,就是:

描述组织如何创建、交付和捕获价值的基本原理。

好,本文就介绍这么多,我一开始就说了本文的目的,是为了用现有的,成熟的理论来印证产品管理的工作框架,对这三个生命周期理论熟悉的朋友应该能体会到,产品经理的现实工作其实都已经分布在了这些理论所定义的具体阶段中了。

当然,我是从生命周期理论的角度来做印证的,要是哪些朋友还能从其它的理论角度来印证,还望不吝赐教。

最后呢,用一张图来表示一下三个生命周期理论之间的关系,大家看下图:

很简单,是吧,简单就对了,原理在解释上,本来就该是简单的,而原理背后的实践,才是我们真正应该下点力气去做好的。


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