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2021
11-05

让产品经理“活”起来---用PFPM机制避免产品经理的“内卷”

1、如何理解产品经理的“内卷”

按照百度百科中的定义,内卷是指:

内卷,网络流行词,本意是一类文化模式达到了某种最终的形态以后,既没有办法稳定下来,也没有办法转变为新的形态,而只能不断地在内部变得更加复杂的现象。

经网络流传,很多高等学校学生用其来指代非理性的内部竞争或“被自愿”竞争。现指同行间竞相付出更多努力以争夺有限资源,从而导致个体“收益努力比”下降的现象。可以看作是努力的“通货膨胀”。

引用地址:https://baike.baidu.com/item/%E5%86%85%E5%8D%B7/54275161?fr=aladdin

我个人对此的理解,似乎用一个词语就可以解释:恶性竞争。

那么,产品管理中为什么也会有内卷现象呢?

我们知道,产品管理有三大核心机制:

1)独立管理制:让一个角色去负责一个产品/业务从想法到商业价值实现的系统化过程;

2)内部竞争制:先在内部筛出真正有市场价值和竞争力的产品,然后再去面对外部竞争;

3)消费者中心制:一切围绕消费者的痛点做文章,让消费者决定他们想要什么,而不是我们。

参考文章:

老麦给产品管理提供了如此大的想象空间,我们却掠影浮光—纪念产品管理诞生90周年记

其中第二个机制是“内部竞争制”,如果这个机制应用的好,那么,就会实现不断推出有市场价值和竞争力的产品,同样,如果这个机制应用的不好,那么,就可能会出现“内卷”现象,当然,用我们专业的术语说,这就是“同类相食”。

参考文章:

再谈产品管理的内部竞争

如何避免同类相食的陷阱

无论是良性,或是恶性的内部竞争,它都一定会涉及到两个关键要素:产品经理个体;形成产品的资源。

而这两个要素在内部竞争中所形成的态势,则直接会影响到企业内部竞争的质量和效率。

因此,企业要避免产品经理的内卷,那么,就必须有一套合理的,完整的机制来管理这种内部竞争。

在本文中,我就说说我个人的一点想法。

2、现实的问题和原因

前段时间,有个朋友和我抱怨,她负责的一个产品,按照她的评估,这个产品的市场规模已经到达顶峰了,但是公司的高层还依然让她制定一个有明显增长的指标去实现,她感到很为难,最后无奈的和我说,看来她不得不考虑换一家公司,换一个产品了。

我们分析一下这个抱怨,就会发现有三个值得思考的问题:

1)产品无增长的潜力,让这个朋友逐渐失去了信心;

2)高层对这个产品的现状缺乏足够的认知,只是一厢情愿的下达增长目标;

3)即使继续在这个产品上投入资源,带来的只能是空耗,而对于企业内有潜力的产品而言,则是一种资源分配上的不公平。

三个问题合起来,其实就揭示了这样一种可能普遍存在的现象:

企业缺乏一种资源分配的合理机制,结果就是企业的资源和产品结构之间无法形成一种良性关系。

从内部竞争的机制看,则是:

企业没有一种良性的内部竞争机制实现产品经理和产品所需资源之间的一种合理配置。

如果从产品经理个人的角度看,则是:

产品经理之间会因为资源分配的不合理而形成一种非理性,甚至是恶性的争夺关系。

想想也是这样,比方说,汤圆负责一个有很大增长潜力的产品,但是得到的资源却没法支持这种长远发展,而包子负责的则是一个增长乏力的产品,但是却得到了和汤圆一样多的资源,那么,对于汤圆来说,肯定不公平了。

造成这种现象的原因主要有三个:

1)个人缺乏对产品的热爱

这是一种相对的情况,并不是说产品经理对自己负责的产品不喜欢,而是说产品经理只是对“目前”负责的这个产品不喜欢。

这个细说起来原因就比较多了,像前文提到的那个朋友对自己负责的产品失去信心就是一个原因,毕竟谁都希望能负责一个有好的市场表现的产品,也就是说,是否“热爱”一个产品很大程度上是和产品是否有“潜力”有直接关系的。

2)企业过于平庸的人和产品的分配机制

几乎所有的企业在招产品经理的时候都会说明招几个产品经理,每个产品经理都负责什么产品,比方说,产品经理A岗位,负责饮料产品,产品经理B岗位,负责饼干产品,……,一对一的,但是,这有一个潜在的风险,就是企业没有办法保证入职相应岗的产品经理能真正负责好相应的产品,也就是说,企业是招到了人,但是不是招到了真正愿意去做这个产品的人,我们得打个问号。

除了“热爱”与否的原因,还有一些原因,比方说,有些求职者就是“混口饭”,不求大发展,只求混的长。

不要把降低这种风险寄托在由HR设计的折腾人的面试过程中,无论你采用什么样的面试机制,你都很难识别出求职者的动机,而这就为产品找不到合适的产品经理在初期就埋下了隐患。

因此,我才说目前这种人和产品的分配机制是平庸的,而不是不对的。

3)缺乏富有激励的职业发展机制

我不知道大家对自己企业的产品经理职业发展机制是否满意,但是,我相信,满意的肯定不多,因为就我了解的情况,暂且不说这种机制运行的如何,许多企业可能都没有设计出一套完整和合理的产品经理职业发展机制。

都说钱能解决的问题就不是问题,那么,为什么很多拿了高薪的产品经理依然对自己的发展不满意呢?

这肯定是一个不能完全靠钱去解决的问题。

总而言之,如果不想办法解决这种产品管理中的“内卷”,那么,以下这种情况将迟早发生:

产品经理群体将逐渐失去活力,看似其乐融融的管理环境,事实上已经变成一潭死水。

那么,如何避免出现产品经理之间的“内卷”呢,我们需要从三个方面来着手:

1)动机:如何让产品经理个人真正爱上产品;

2)过程:如何让产品找到真正愿意为之付出的产品经理;

3)结果:如何让那些真正付出了的产品经理得到必要和足够的回报。

3、PFPM机制

PFPM,Product Fit Product Manager,产品/产品经理适配。

在产品管理的实务中,企业可能会把焦点放到三个FIT上:

1)Problem FIT Solution:问题/解决方案适配

2)Solution FIT Market:解决方案/市场适配

3)Market FIT Business Model:市场/商业模式适配

没错,这确实是企业和产品经理重点关注的,但是,这三个FIT只是“业务执行而形成的产出”,前面提到了,只有让真正热爱这个产品的产品经理去负责,才能有好的产出,也就是说,在业务执行之前,我们还需要一个FIT机制,就是PFPM,产品/产品经理适配。

这个机制的目的很直接,很简单,就是:为产品选择合适的业务执行人。

再加上后三个FIT机制,我们就可以形成:

让产品经理找到他真正想做的产品,让产品能真正分配到支撑其发展的合理资源。

大家看下图:

4、基于PFPM的操作

PFPM具体怎么来操作呢?

在本文中我就没法展开讲了,讲透一个机制是很需要篇幅的,我就简单讲三个关键的思路。

1)如何让产品找到真正热爱它的人

通常我们会采用“内部竞标”的形式,比方说:

企业现在要上一个新产品,按照传统的思路,肯定是交付给负责这个产品(线)的产品经理,但是,在PFPM中就不这样操作了,它会提供一个公平的竞争平台,让所有的产品经理(如果机制运转到位,甚至可以延伸到全员)参与竞标。

熟悉竞标的朋友知道,竞标要提供标书,同样,参与竞标的产品经理也要提供类似的东西,什么呢,就是大家都知道,但是很多朋友没写过的《商业方案》。

关于《商业方案》的撰写,有兴趣的朋友可以学习一下《手把手教你构建一套优秀的产品管理文档体系》这个免费课中的相关课程。

当然,只依靠一份《商业方案》就决定花落谁家肯定显得不够全面,除此之外,参与竞标的产品经理的以往业绩,管理能力都需要作为指标参与进来。

这样做可以实现三个目的:

(1)只有对这个新产品感兴趣的产品经理才会参与;

(2)只有把《商业方案》写好,才能有机会,而一份不错的《商业方案》则恰恰能体现这个产品经理的能力,以及是否真正上心;

(3)如果能够延伸到全员,那么,还可以从内部发现做产品管理工作的潜力股。

2)如果没有产品经理参与怎么办?

这在PFPM中是非常有可能的。

基本原则是企业不能为了上产品而上产品。

如果出现这种情况,那么,企业首要去做的不是把新产品强制安排到某个产品经理身上,这样只会给这个产品经理带来不满的情绪。

企业这个时候首要去做的应该是反思为什么会出现这样的情况,尤其是对于那些“内生型”的产品更应该如此。

毕竟企业高层灵光一现就上马一个产品的情况在这个复杂的市场环境中是越来越有风险了。

3)如果某个产品经理负责的产品太多怎么办?

相对于上一个点,这是它的相反面,但是也很有可能出现的情况。

既然已知可能会出现这种情况,那么,就要提前想好处理机制,这个机制就和职业发展路线有直接关系了。

既然某个产品经理负责的产品很多,那么,至少可以说明一点,就是这个产品经理是这群产品经理中的翘楚,既然是翘楚了,那么,应该给予什么样的薪资福利,职业前景,企业必须要考虑到位。

这样做的好处在于能够把靠资历,靠职业背景在职业发展中的权重降到最低,而把能力权重放到最高,能管理那么多产品,还能管理好,这难道不是企业最需要的产品经理的能力吗?

谁说大厂出来的能力就一定强,薪资就一定高?

年轻的产品经理就必须一年一年的熬?

当然,企业还必须考虑另一种情况,就是人的精力毕竟是有限的,一个产品经理最多能管理好几个产品?

一旦超出这个阈值,那么,企业就需要考虑怎么来调节了?

在PFPM中,可不是说把管理不过来的产品交给另一个产品经理,这样做就又回到老路上去了,基本的原则是:让这个产品经理自建PMG,由他分派产品的管理者。

这个原则和传统形式的关键区别在于,它是通过PMG(产品管理小组)来管理的,而基于PMG的管理又和传统的产品线不一样,简单说,PMG偏重于管理形态,而产品线偏重于业务形态,也就是说,PMG更强调如何管理好产品,而不是这个产品属于哪条产品线。

这样做的好处有三个:

(1)可以不断锻炼有能力的产品经理的管理能力

现在有很多的产品经理业务能力不错,但是管理能力不强,通过PMG则可以提升这部分的能力。

(2)可以锻炼PMG中的成员

在PMG中是有一个榜样的,这样,就可以让PMG中的成员有个可以追赶的目标,同时,榜样也可以指导成员如何成为一个真正的“业务管理者”。

(3)可以避免简单的职业二分法的不足

大部分的企业在划定职位性质的时候,无非就是P和M(叫法不一样,但本质一样),而产品经理恰恰是脚踏两只船的,因此,我一直不太认可把产品经理简单的定为P或M,而通过PMG,则可以很好的避免这种情况,因为前面说了,PMG是一个真正意义上的“业务管理组织”。

5、总结

先总结一下PFPM,大家看下图:

尽管本文写了4000多字,但实话实说,也仅仅是讲到了PFPM的一点皮毛,如果要完整诠释PFPM的话,几万字是肯定的。

但无论写多少,PFPM的基本核心思想依然是产品管理中提到的“内部竞争制”,这个机制听起来很简单,但是真正要用好,那可研究的就多了。

总之,我还是那个观点,产品管理诞生,到今年已经90年了,它能够经久不衰,被越来越多的行业认可,被越来越多的企业采用,可绝不是搞搞需求,分析分析用户,做做原型这么简单的,它不但提供了很多可以直接上手的管理技术工具,更为重要的是,它提供了影响企业发展的很多有价值的管理机制,更更重要的是,它并没有直接告诉我们答案是什么,而是给了我们一座宝库,至于能在这个宝库了发现什么,那就是每个企业,每个产品经理要不断探索的了!


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