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2021
12-07

啥都涨价!老板又要提升收入!一个吃货产品经理想到的六种策略!

周末到超市,农贸市场,批发市场逛了一圈,最大的感受是:啥都涨价了!

大米在涨,面粉在涨,食用油在涨,鸡蛋在涨,就连前半年价格干到8元左右的猪肉,现在呈现的也是一个完美的向上折线,直接干到了16元一斤,我就在想,现在还有啥没涨呢?

哦,对了,汽油价格刚降低了一些,不过也就是十天的样子,看现在的行情,下一个调价窗口多半会涨。

不过想想全球都是这样,也就坦然了,总不能说涨价就不给孩子买零食了吧。

想想食品行业的产品经理也是挺难的,在“涨”声一片的市场中,一方面要面对人工,原材料成本的上涨压力,就算你躺平了啥都不做,也意味着你的产品也会越来越贵,另一方面,还得面对竞争对手的挤压,他们总是会在很短的时间内推出和你一样的产品,想想元气森林,开创了3“零”气泡水这个单品,结果呢,不到一年时间,遍地都是气泡水。

提高利润活下去,我想这七个字多半是现在食品行业产品经理刻在脑仁上的slogan,本来食品行业的毛利普遍就不高,技术含量也就那么回事,那么,如何让口号变成现实,亚历山大啊。

总得想点办法啊,作为一名吃货产品经理,今天就先把“吃货”的标签放下,先从“产品经理”的角度说点自己的想法。

利润=收入-成本

这是任何一家企业,一个产品经理在在业务经营上的最底层逻辑。

要提高利润,要么在成本不变的情况下,增加收入,要么在收入不变的情况下,降低成本,但是就目前这行情来看,降低变动成本(主要是原材料)估计太难,而固定成本的降低就又是另一回事了,再说这也不是一篇两篇文章能讲清楚的,有时间了咱们再讨论这个。

因此呢,本文的主要焦点就放在如何增加收入的策略上,大致来说,增加收入的策略可以分为两大类六种,大家看下图:

1、优化当前收入

1.1 优化市场需要

国内的很多企业在市场需要的管理上其实一直处于一种“粗放”的状态中,最直接的表现就是四个字:人有我有。

从来不去深究别人有,别人能成功,但是否也意味着我也得有,我也能成功?

这种情况遍及各个行业,也给很多产品经理带来了困扰。

这就是为什么我一直说,产品经理一定要深入分析“CMW(客户现金结构)”,目的不只是让你知道哪些客户贡献了什么样的收入,而是更深层次的知道你到底在哪个细分市场中是成功的(意味着你比竞品更能满足客户的需要),是可能获得成功的(意味着你有比竞品更好满足客户需要的资源)

比方说养乐多中国,虽然从2020年开始,它有一定程度的下滑,但依然占据着国内益生菌饮品市场接近60%的份额,下滑的原因更多的是营销操作而非产品层面上的,因为养乐多知道,在中国市场中,他们是把益生菌这个概念最早带进来的,他们的成功都脱离不了这个核心点。

虽然养乐多在日本已经涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油等数十个品类,但是他们知道,这些品类即使进入中国市场也很难有明显的竞争力。

与其花费巨资打一个竞争白热化的存量市场,不如把益生菌这个市场的需要进一步优化,比方说推出的低糖版养乐多。

因此,优化市场需要这个策略对产品经理来说,就是要求你:

通过对CMW的分析,看看你正在成功的细分市场,然后瞄准这些市场加大投资,例如在营销上增加更多的广告支出,更多的公共活动,更多的学术会议,更多的意见领袖的观点,更多的销售渠道。

与此相反的是,看看你没有成功的地方,并尝试减少针对满足这些细分市场需要的投入。

这是一种风险并不高的策略,因为那些你无法很好满足需要的市场无论如何都不会为你带来可观的收入。

不过个人感觉养乐多在营销上一直不在状态,太依赖大型商超了,当然,有一点让我比较满意的就是这么多年了,几乎没涨过价,当然,也没怎么打过折。

1.2 重新评估定价,包装,口味

很多包装类产品在想提升收入的时候,经常使用的一个方法就是“改头换面”,比较经典的就是可口可乐弧线瓶在100多年中的演变,我也没统计过,估计也接近20种了吧,要不也不会成为设计界中的一个经典案例。

当然,我买食品,主要还是看口味,我又不是瓶子控。

说说谁呢,就说说奥利奥吧,我在成为小糖人之前,奥利奥是我的必备加班装备之一,太甜了,补充能量第一。

但是也是因为太甜了,又赶上控糖成为年轻一代消费者的一种潮流,这几年市场表现就有点差强人意了。

周末的时候,我到超市的奥利奥专柜回顾我的青葱加班岁月的时候,突然发现这货竟然有了0糖奥利奥。

97克0糖规格的卖9.9元,而116克的经典有糖版才卖6.9元,前者比后者少19克,但价格却提高3元,多吗,不多,只要告诉控糖人群,这多付的3元是收的健康费,一定会有大把管不住嘴的吃货买单的。

对吃货们合算吗?我个人觉得不合算,但是对亿滋来说,绝对合算,规格变小了,价格提高了,还能把想吃奥利奥,但是却有“甜度恐惧症”的消费者稳定下来,一举三得的好事情啊。

至于把白砂糖换成麦芽糖醇的成本,呵呵,一吨麦芽糖醇的价格平均也就是1600元,一吨白砂糖的价格6000元左右。

也就是说,把配方改改,把口味变变,就能比原来的单品卖个更高的价格,tm关键的是成本不但没升,还降了。

这一进一出的,收入不提升才怪了。

奥利奥,深得此策略的精髓啊!

因此,重新评估定价,包装,口味这个策略对产品经理来说,就是要求你:

通过对产品所涉及到的包装,价格,配方,口味等方面的修改,改头换面为一种新的产品来满足现有产品无法满足的消费者需要,而满足这种需要的前提是消费者对你所改变的要素缺乏关注和认知,他们只关注他们对这类产品能提供给他们什么直接的利益。

这种策略风险较低,但是相对于第一种策略,成本略高,毕竟涉及到修补的操作,但是价格也会有一个提升。

不过对于我这个现在买任何包装食品都看营养成分表的货来说,0糖奥利奥的热量是1840千焦,有糖经典版的是2027千焦,多花3块钱就为了这187千焦的降低,与其这样,不如少吃几块奥利奥不是更好吗?哈哈!

1.3 寻找高频和持续消费的产品

如果有人说吃大蒜能降血糖,并且效果很明显,那么,我每天肯定会不顾一口蒜味的三顿都吃大蒜,并且也很有可能把大蒜当成零食来吃。

当然,这是个虽然有味道,但是却不太合适的类比,不过高频和持续消费本质上就是这个逻辑。

对于食品企业的产品经理来说,巴不得让零食成为面条,米饭,馒头,包子的替代品,一天三顿以此为食。

但这几乎不太可能,除非你能改变几千年来960万平方公里的芸芸众生的饮食结构。

当然,我们还是有些策略可以考虑的,比较常见的一种策略就是“做利益组合”,基本的逻辑就是:

通过一种高频和持续消费的产品带动另一种产品的销售。

市面上比较常见的形式就是捆绑销售,酱油捆绑耗油,食醋捆绑咸盐,但是,这都是比较低级的操作,一是因为这种形式通常用在阶段性的促销中,二是因为很多时候并非是“先进带动落后”。

有些朋友习惯喝冲麦片喝,但是大部分不会每天三餐都喝,毕竟咱们的饮食类型太丰富了,就说美国人吧,他们喝麦片的频次其实比咱们高很多了,但是对于通用磨坊(General Mills)的产品经理来说,不够,绝对不够,于是他们推出了加入了益生菌的Special K谷物麦片版本。

麦片和益生菌按说是两种不同的产品,麦片的消费频次是高于益生菌的,但是通过使用这种策略,可以让益生菌的消费频次和麦片同步,当然了,价格也会提高,普通Special K谷物麦片的价格是每盎司22美分,而加了益生菌的则是每盎司26美分。

Special K Nourish Berries & Peaches with Probiotics

当然了,如何让消费者信任并完成高频和持续消费,必要的营销忽悠是不可获取的,比方说:

At a time when 83% of adults report some kind of gastrointestinal problem*, new Special K Nourish® Berries & Peaches with Probiotics is a cereal from a leading brand to contain live and active probiotic cultures, making it easy for women to be proactive about their health and start their day with a choice they can feel good about.

曾经,有83%的成年人说有一些肠胃问题,新的Special K含有益生菌的滋养®浆果和桃子是一种从一个领先品牌的麦片含有活性益生菌文化和生活,使女性更容易开始她们健康和积极一天,这能使她们自我感觉良好。

Probiotics are live bacteria that add to the beneficial bacteria normally present in the gastrointestinal tract, and more than a third of women (34%) agree they are essential for a healthy digestive system*. Unlike other probiotics products, Special K Nourish Berries & Peaches with Probiotics provides this "good" bacteria without the need for refrigeration, making it a convenient choice for busy women.

益生菌是一种活跃的细菌,它增加了胃肠道中通常存在的有益细菌,超过三分之一(34%)的女性认为益生菌对健康的消化系统至关重要*。

不像其他益生菌产品,Special K滋养浆果和桃子的益生菌所提供的这种“好”细菌不需要冷藏,使其成为忙碌的女性的一个方便的选择。

当然,为了显示你忽悠是权威的,内容中所涉及的报告必须权威一些。

* Mintel Digestive Health US Study, July 2017

* Mintel(因敏特,这货好像一大业务服务领域就是食品饮料)消化健康美国研究,2017年7月

因此,寻找高频和持续消费的产品这个策略对产品经理来说,就是要求你:

通过对现有相同或不同产品线中单品或多个产品的CMW的分析,找到销售不力的产品,并通过和优势产品的结合,设计一个非差异性,且能够引起消费者共鸣的价值定位,通过以高频产品的带动力,使低频产品逐渐成为高频产品的一种附加价值。

这种策略风险较高,因为一旦高频带动不了低频,反而会拖累高频的产品。

马上就到年底了,还有50来太天就是春节了,别再玩命搞那些简单的捆绑促销了,那是只是战术行为,作为产品经理,从战略上想想怎么搞吧。

2、开拓创新收入

如果说第一类的三种策略只是小打小闹,是对现有产品现金流的优化和完善(事实上提升就是那么多)的话,那么,第二类就是要搞点大动作了。

2.1 增加附加产品

和第一类第三种策略(寻找高频和持续消费)不同的是,增加附加产品策略的焦点是:

开发一个新的附加产品来补充你的核心产品。

也就是说,这种策略的基本逻辑是通过一个新的附着于核心产品上的产品来增加收入。

举个例子,比方说现在很多车企都在玩套件,比方说你买了一台汽车,想让车看起来运动一点,酷一点,炫一点吗,好说,我这里有全套“黑武士”套件可以选择,价格嘛,好说,2万。

食品行业当然也有,比方说星巴克,有两类人会经常光顾星巴克,一类是只喝咖啡的,一类是除了喝咖啡,还买杯子的。

我就认识两个妹子,全是星巴克的杯子控,我就纳闷了,不就是一坨画了一些图案的泥,至于花几十,一百的买一个杯子吗?

我错了,星巴克现在不是一个一个出了,而是一套一套出了,下面这套杯子凑齐了,怎么也得上千了吧。

我算明白了,星巴克其实是一个伪装成咖啡店的杯子经销商。

星巴克的咖啡是核心产品(好像是废话哦,人家就是这个起家的),杯子是附加产品,两者不一定必须要有直接或紧密的关系,你买了星巴克的杯子,除了喝咖啡,当然还可以想喝什么喝什么,核心产品和附加产品之间和独立的,但是却可以通过一些隐含的意义增加咖啡的收入。

你拿着星巴克的杯子,去喝那些廉价的咖啡,对得起杯子上那个小人吗?

你拿着星巴克的杯子,你好意思去瑞幸去喝咖啡吗?

因此,增加附加产品这个策略对产品经理来说,就是要求你:

从产品的业务流程(也就是用户旅程)去分析消费者在每个阶段所期望获得的各种利益,发现自己能实现的和不能实现的,并通过对客户全周期价值(LCV)和产生成本的分析,通过自有或第三方的产品来完善消费者整体利益的获取,并从中获得必要的收入。

这种策略风险和成本较高,因为识别一个具有普遍性的且能和核心产品有关的附加产品是很难的。

2.2 开拓新市场

美国软件行业有过一个统计,如果一家软件企业的收入想超过5000万美元,那么这家企业就必须,不得不开拓国际市场。

其实每个行业都存在这样的天花板,我称这个为“收入空间天花板”,简单说,它就是指:

对于某个企业来说,在一定的地理区域内,随着时间的变化,收入会逐渐趋于平缓,如果想进一步提升收入,在现有产品结构不改变的情况下,突破天花板的的途径主要有三种:

1、地理突破

2、客户突破

3、产品突破

第一种突破是指空间上的突破,比方说中国市场发展到东南亚市场,第二种是指目标细分的突破,比方说从原来的25-35岁的男性增加到40岁的男性,第三种是指产品介质上的突破,比方说通过降低/增加某些参数进入到一个全新的市场。

具体到食品行业中,可能会集中在第一和第二种突破上。

这事实上也是很多带有明显区域色彩的食品企业面临的一个挑战。

就拿我老家山西来说吧,汾酒按说也是清香型白酒的典范,也算是一大名酒,但是很奇怪的是,汾酒发展了这么多年,一直就只能在西不过陕西,东不过山东,北不过河北,南不过河南这样一个狭小的市场中发展。

广告也做了,各个档次的产品也开发了,多品牌也搞了,就是效果不好,当然,白酒这个行业其中最大的一个特点就是地域性太强,不要和我说茅台,那不是酒,那是理财产品。

还有一些地方特色非常明显的食品,前几天在网上看到有个广式小吃叫黄金糕,色泽金黄,一看就很有食欲,于是下单购买,到货开吃,我才发现怎么这么甜啊,我印象中广式小吃并非以甜为主,而是各个味道都有。

可能在广东,像糕这种小吃可能都是甜的,但是在北方,小吃就算有甜的,但是普遍也不会太甜,比方说东北的粘豆包,那个甜度就非常到位。

但是,像黄金糕或者粘豆包这样的地方特色食品,如果想突破空间限制,开拓出新的市场,产品经理要考虑的事肯定就很多了,技术改良肯定是一个难题,如何让新市场中的消费者接受要比技术改良更难。

在北京超市也有卖云南鲜花饼的,但是就我观察,几乎很少有人问津,老北京们还是好稻香村那口。

因此,开拓新市场这个策略对产品经理来说,就是要求你:

充分分析不同空间中的消费者对产品的需要,从中找到需要的“共同点”而非“差异”,并针对共同点对现有产品进行改良,完善,或者开发全新的产品进入到一个能够提升收入的市场中。

这种策略的风险和成本较高,因为整个过程其实就是一个探索全新市场和产品的过程,当然,如果成功,能够为企业带来的不仅仅是收入,而是一个全新的市场地位。

我一直感觉川菜能占领全国,其中一个主要的因素就是“辣”已经成为了一种很多消费者对其的共性认识,我们听说过南北有“咸甜之争”,很少听说有“辣和不辣之争”,毕竟“辣”已经成为一种全国味道。

看看吃播中的那些主播,几乎期期都是吃辣,看的我口疮都出来了。

就连内蒙的牛肉干都开始出麻辣味的,你说,成吉思汗会不会骂这帮后代子孙糟蹋了他的发明呢?

2.3 获取竞争客户

在大多数成熟市场(也就是TALC中的早期/晚期多数)中,基本情况是多个竞争对手在追逐相同的客户机会。

毕竟这个时期中的客户占到了TALC中全部客户的81.5%,因此,你还有一个策略就是把竞争对手的客户抢夺过来,成为你的客户。

之所以这样做,是因为这些客户已经看到了这类产品能够带给他们的价值,以及如何满足他们的需要。

但是,如果他们在你的产品中看到,感觉到比竞争对手更好的价值,那么,你就很有可能让客户投入到你的怀抱中来。

当然,要实现这个目标,一个比较激进的策略就是通过价格战来抢走竞争对手的客户。

毕竟在在大多数成熟市场中,价格最终会成为一个问题。

如果说有些行业的客户会因为转移成本而有所顾虑的话,那么,在食品行业几乎不会存在这样的问题,你卖5元钱一瓶的气泡水,如果有另一家企业降价到4元,我相信有一部分消费者会因为这少的1元钱而毫无心理负担的放弃你。

当然,我们也知道,单纯的一味在价格上做文章,最终肯定是思路一条,除非你的产品就是行业中的成本标杆,没有人能比你成本更低。

否则的话,产品经理还是在这个策略的使用上多想一些非成本性质的形式才好。

因此,获取竞争客户这个策略对产品经理来说,就是要求你:

通过对产品竞争策略的重新评估,发现能够有助于客户价值规模化和深入化,但是竞争对手无法或很难做到的优势点(例如成本,服务),并通过放大或强化这些点,通过获取市场存量客户来增加收入。

收入的增长对所有产品经理来说都是一个挑战。产品在生命周期中走得越远,就越困难。一个公司的估值,无论是上市公司还是私有公司,都是由总营收规模和营收增长率驱动的,也就是说,估值其实最终是由产品经理的业绩决定的。

尽管我在这篇文章中讲了基于食品的两大类六种可以采用的提升收入的策略,但是,我知道,肯定有很多朋友有更好的想法,当然,这些策略也不仅仅是适用于食品行业,因为策略归根结底是众多战术行为的一种高度浓缩,我只不过是在用我曾经实践过的策略来分析食品而已。

重点还是在案例背后的策略了解和熟悉上,食品行业的朋友们就不要和我在行业知识上争长短了,你们是专家,我不是!


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