被五马分尸的产品经理---有些企业就是怎么也分不清一些职位（III）

产品经理和PO（产品负责人）、BO（业务负责人）

首先要说明，无论是PO还是BO，都是Scrum中定义的角色， 但是，对于不太了解Scrum的朋友来说，我觉得还是简单介绍一下Scrum基本的团队构成。

1、Scrum团队的理想结构是5-10个人的跨职能团队；

2、在这个团队中，有三个角色：

1）SM---ScrumMaster：Scrum管理员，负责保持流程运行并促进最佳实践；

2）PO--Product Owner：产品负责人，负责提供需求优先级来指导团队的开发；

3）DevT---Develop Team：开发团队，负责使用对应的技能完成开发。

3、除了这三个角色外，在Scrum中，还有三个团队外角色：

1）BO---Business Owner：业务负责人，负责最大化可交付成果的整体价值；

2）SH---Stakeholder：利益相关人，负责识别在产品中所拥有的合理权益是否被实现的人或组织；

3）SME---Subject Matter Expert：主题专家，负责向Scrum团队提供所需技能和知识的人或组织。

尽管Scrum在团队结构中区分了内部和外部角色，但根本来说，还都是属于Scrum的范畴，为了说明这些角色之间的关系，看来我得祭出我的一张看家图片了，大家看下图：

很容易理解，我就不做翻译，不做解释了啊，理解了就理解，理解不了就收藏慢慢理解啊。

咱们回到本篇的主题，先来看产品经理和PO的区别。

关于产品经理和PO的区别，大家可以参考这张图，《PM向下，PO向上---PM&PO，要分开，不要合体》，我觉得解释的很清楚了。

1、产品经理和BO的区别

先来说说产品经理和BO 的区别，BO有五个关键职责：

1、机会评估：定义要解决的问题和成功的衡量标准；

2、收入模式：驱动构建收入模式，包括确定关键的收入杠杆，建立定价和促销；

3、管理利益相关者：与法律、市场、销售、业务开发和执行人员密切合作；

4、合作伙伴管理：建立和维持与主要合作伙伴（广告商、供应商、渠道）的关系；

5、业务分析跟踪：密切跟踪业务指标以及进行分析。

看到这五个职责，各位产品经理有啥感想呢，是不是感觉这不就是产品经理一直在做的事吗，怎么被划到BO的身上去了。

是的，当产品经理们得知此事后，确实感到很不满，甚至抵制，因为他们会感到被剥夺了权利(当真正的产品决策由BO做出时)，或者因为需要管理复杂的利益相关者在一系列业务单元上的需求管理而产生的冲突。

但是，我又要说“但是”了，为什么在Scrum中要有一个BO呢？我觉得，想明白了这个问题，一些困惑就会迎刃而解。

为什么软件企业要设立Scrum，为什么要在有产品经理的情况下再设立一个BO，这些和Scrum的发展有关的历史原因就不说了，我写过这样的文章，大家可以找一下看看。

重点说说现实原因，也就是企业业务结构对此的影响，大家看下图：

通常来说，企业会面临图中所示的业务结构，简单一句话就是：

面对多样或单一的市场/客户，现有或未来的产品/服务该如何面对。

这就意味着企业一方面需要基于现有的产品去满足当前的市场/客户需要，实现收入，另一方面，企业还需要考虑未来的市场会如何变化以及带来的产品趋势和机会在哪里，并以此构建方方面面的能力和资源的储备。

举个例子，比方说百度，从05年上市到现在，整整17年了，除了搜索这个业务，还有能拿的出手的现金牛业务吗，没有嘛，虽然也在发展过程中想通过收购来快速增加现金业务，但几乎是收购一个失败一个，大家看下图：

图片来源见水印

为什么会出现这样的情况，原因很多，但至少有一点是跑不了的，就是：

百度的战略选择一直不清晰，他们收购的公司、产品，大多是站在现在看着过去、或者站在现在看现在，对未来的战略选择不太清楚。

至于百度投入了大量资金的无人智能驾驶，要成为现金牛业务毫无疑问还遥遥无期，因此，百度的业务结构其实是有很大问题的。

或许对于百度而言，搜索确实太赚钱了，所以他们在投资并购上谨慎度并不是很高，即使出现亏损，内部也不太担心，因为有搜索的业务顶着。

把百度提溜出来分析的目的是什么呢？

对于任何一家拥有多元化业务单元的企业来说，如何兼顾好当前和未来绝对不是一件可做可不做的工作，恰恰相反，在现在的市场环境中，反而是一件优先级极高的事情。

那么，我说这个话的目的又是什么呢？

其实这就是产品经理和BO的根本区别所在！

简单来说，BO的根本职责是基于现有产品开拓当前的市场/客户，而产品经理的根本职责则是在兼顾当前市场的情况下，通过产品探索的过程发现未来的市场机会是什么，以及通过制定产品战略来构建完整的产品路线图，并做好面对未来的一切准备。

用琳达.哥乔斯阿姨的话说，就是：把现状投射到未来。

总之一句话：BO着眼现有业务开拓，PM着眼未来业务探索。

因此呢，BO也出现了和产品经理一样的问题，业务负责人只是这个职位的马甲之一，业务经理（BM）、业务开发经理（BDM）也是常见马甲，或者干脆就借用产品经理的马甲，甚至还有被定义为产品营销（PMM）的。

其实从前面提到的BO的五个职责就可以看出这个角色确实是以当下业务为焦点的。

2、产品经理和BO的工作联系

我们已经知道了，本质上说，BO的角色是对业务结构矩阵的一种反应，也是对老大们心心念念的，期望不断提升现有业务收入的一种渴望的理解，就是必须要有人推动当前业务向前发展。

但是，所有的管理模式都存在一定程度的理想性，就实践的情况来看，有好的实效，也有非常糟糕的实效，关键在于企业必须真正定位好BO和PM的职责，否则PM就很有可能成为一个收集和记录BO需求的角色。

但我们知道，在Scrum中，这并不是产品经理的工作，这代表着产品管理在Scrum中的缺失。

当然，如果当这种模式运用的好的话，企业就可以通过两个角色的结合，真正地推动业务向前发展。

那么，合理的结合模式应该是什么样的呢？

我还是结合一张图来说明一下，大家看下图：

从上图中可以看出，产品管理的范畴很广，市场/产品开发（BO/PO担负的职责）只是其中的一部分，产品经理负责发现机会和战略规划来引导业务整体的发展。

比方说前面提到的产品探索，听起来好像很容易，甚至在某些朋友的认识中，产品探索就等同于需求发现，这样的理解非常不全面，关于产品探索是什么，大家可以参考这篇文章《构建产品探索（Product Discovery）计划的十个关键要素》。

一旦产品探索形成阶段性的关键成果，那么，产品经理就需要制定产品战略来说明基于这个结果制定什么样的路径来达成未来目标，也就是制定产品路线图，而产品路线图又会成为技术路线图的依据。

而产品路线图的制定，又要涉及到一系列具体工作的开展，竞争格局分析，目标市场细分，未来收益测算，价格模型制定这些我就不说了，就说一个PM和BO 容易混淆的工作：构建创新的产品解决方案。

这个一定是产品经理去做的，因为解决方案是用来交付设计的价值的，而价值设计是产品管理组织的核心工作。

也就是说，在针对价值的解决方案设计上，如果你发现这个工作是由BO来做的，那么，毫无疑问，BO的定位错了，甚至再细一点，基于解决方案的产品原型如果由BO交付都是错误的。

要么是这个BO应该转型到产品管理上，要么是产品经理不能胜任这个工作，要么就是角色没有明确定义。

不会有其它的原因的。

当然，咱们话还是说回来，如果你的企业中没有BO，那么，产品经理就不得不承担部分BO的职责，就像很多朋友在做PO的事情一样，但是，还有一种可能，或许可以解放产品经理一部分时间，就是让营销经理或业务开发去承担一部分。

到这里，已经介绍完了和产品经理容易混淆的四个职位，其实在我看来，混淆只是一种结果，原因还是在于开篇提到的三种情况，1）产品管理岗自身的特点造成的；2）企业盲目追赶时髦的职位设置；3）国内产品管理的发展历史造成的。

因此，要从根本上改变这种糟糕的情况，还是在于企业能否真正认清一个职位的价值和设立这个职位的必要性。

产品经理就是产品经理，在经历了90年的发展，其实他的职位定位和价值是非常清晰的，十多年前我第一次看到这句话的时候，虽然很受鼓舞，但却在理解上有些不够深刻，但是在写完这个系列后，我觉得我真正理解了这句话：

A successful product manager can not only help direct the path of the product, but can also direct the path of the company.