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2022
03-07

背着沉重的壳,我一步一步往上爬---谈谈企业如何构建产品经理的职业晋升体系(III)

第三篇:什么样的考核机制才是合理的

还是先总结一下上一篇的主要观点:

1)设计产品经理职业晋升路径的前提是要对每个产品经理有一个现实的判断,知道他们各自都处于哪种状态,离企业理想或期望的产品经理的差距都在哪里;

2)现实状态的标定和差距的识别基于“职业期望体系”和“现实能力体系”;

3)对产品经理现实判断所涉及到的问题要基于“产品管理技术”的底层逻辑来形成各个角度的问题;

好,我们开始今天的文章。

通过前面的两篇文章,假设我们完成了对当前以及要招聘的产品经理现状的评估,也就是说,职业晋升的出发点我们知道了,那很自然,接下来我们要做的就是如何推进每个产品经理有希望,有机会的在职业之路上成长起来。

具体推进过程我就不说了,那个涉及到企业如何为产品经理们设计有针对性的提升方案,说的话就跑题了,重点说说如何对提升过程中的成果进行评估。

一般来说,对于产品经理的提升成果评估,我们会采用双轨制的形式来实现。

先简单介绍一下双轨制。

双轨制就是指针对产品经理的提升评估,要通过“职业成长”和“业绩成长”两条轨道来进行,而这两条轨道分属于不同的部门管理,前者通常归于HR部门,后者当然就是归属于产品部门了。

做个类比,上大学的时候我们都涉及到学分,一般这个学分怎么修完呢,一个是专业课成绩,另一个就是通过参加其他一些其它方面的教育来获得学分,比方说产品管理短期学习,前者归教务处管,后者归团委或招教处管。

大概就是这个意思啊,可能各学校有差异,理解就行。

双轨制也是这样,我先来讲一下“职业成长”这条轨道怎么来做。

如果只从形式上来看,其实非常简单,大家看下图:

就做这样一个看板就可以了,简单说一下怎么来做。

1)在第一行中把企业设定的产品经理的级别名称写进去,这里以APM、TPM、PPM和SPM为例;

2)在第二行中说明针对每个级别的产品经理,最核心的要求是什么,一句话说明即可,比方说,针对SPM,可以这样写:

采取有意义的商业行为,问“什么是可能的?“来确保成长机会是可实现的。

3)第三行左边写明针对这个级别的正面面评价是什么,而右边则是负面评价。

那么,什么是正/负面评价呢,简单理解,就是这个级别的产品经理,做了什么是符合你的岗位级别的,而做了什么是不符合你的岗位级别的。

举个例子,比方说针对SPM,“寻求全球化的商业机会并努力实现”就是正面评价,而“过于频繁的处理和商业目标无关的事物性工作”则是负面评价。

有朋友会问了,产品经理不都是这样吗,随时的处理事务性的工作,很正常啊!

但是,正常存在的不一定是正确的,就好比军师一定是坐在大帐里运筹帷幄的,而不是拿着刀枪上阵厮杀的,即使他有这个能力。

同样,如果是一个APM,那么,针对SPM的正负面评价则对他来说可能就是正好相反的,毕竟APM目前是不具备这样的能力的。

那么,如何来评估呢,其实也不复杂,主要是两种形式:

1)阶段性的学习和考核,看每个产品经理是否在按照企业为其制定的学习路径在成长,企业可以设计一套题库,定期进行考核,并在考核的过程中发现问题,同步完善学习方案和题库;

2)看各种工作日报,看工作日报的目的不是看他完成了那些事,而是要分析这些事是否和他的级别一致,我请你来你设计飞机的,不是让你来拧螺丝的。

一旦非一致性的工作太多,那么就要提出警告,并要求在规定期限内改变,否则就要在定期的评估中出现负面评价。

以上就是双轨制中“职业成长”这个轨道的核心所在,简单说,就是:

职业成长轨道主要考察的是一个产品经理在职业能力,素养,知识,技能等方面的成长情况,这条轨道和业绩轨道没有直接联系。

有朋友可能会有疑问了,能力提升了,那业绩通常不会差啊,怎么说没有联系呢?

这个问题问的非常好,我来做个解答。

通常来说,一个能力强的产品经理的业绩一定不会太差,但是,这是有许多条件的,在第一篇中也提到过,产品所在的PLC阶段,产品在产品结构中的位置,产品获得的资源,等等,都会影响到业绩的产生,也就是说,产品经理的能力高低只是“人”的因素,还有很多其它因素会影响产品的业绩,再牛逼的产品经理也没有办法让MP3重现当年的光辉,对吧。

这只是一种情况,还有一种情况就是在一些企业中,产品经理往往扮演“独立价值贡献人”的角色,这类产品经理经常会扮演“攻坚者”的角色,比方说,一个产品到了PLC的衰退期,经过评估需要退市,我们知道,退市可不是简单的让产品在市场上消失就可以了,这是一个技术操作难度不算小的工作,但是呢,这个产品当前的产品经理事实上缺乏这种操作能力,那么,企业自然会调配一个具备这样能力的产品经理来操作。

那么,情况就变成了这样:

一个非常有能力的产品经理在操作一个要退市的产品,而如果只是从产品在退市过程中能带来的产品业绩(事实上几乎没有增长的业绩而言)来看的话,那么,这个产品经理的绩效肯定不好看。

因此,单一的用产品绩效来看一个阶段的产品经理的工作结果是不科学的,因此,我们必须用“职业成长”和“业绩成长”来对产品经理进行评估。

也就是说,双轨制的底层逻辑是:

职业能力≠产品业绩

有些产品经理职业能力提升了,但是业绩并不一定好,而有些产品经理则恰恰相反。

因此,对于企业而言,必须用双规制来进行评估,当然,最终的目的还是希望职业能力和产品业绩都是同步发展的,说到底,还是我们经常说的那句话:

个人的能力要不断适配企业的发展!

我们再回到晋升上,这也就给企业提出了一个要解决的问题:

基于双轨制,如何合理的分配两轨的评估比例?

这个我就没有标准答案了,需要大家根据企业的实际情况来定,大企业,产品结构健康,各个产品经理都能很正常的产生不错的产品业绩,那么,可能就需要把职业能力这一轨的评估占比调的相对高一些,因为企业希望产品经理能够不断突破瓶颈,为未来更大的发展扩展能力基础,相反,如果是中小型企业,面临生存或发展压力,健康的产品结构正在不断构建和完善中,那么,可能产品业绩这一轨的比例就要高一些。

当然,这两轨背后其实就代表着企业提供给产品经理的两条学习路径,职业能力轨是系统的职业提升教育,而产品业绩轨则是实战获得一线经验。

教育这块就不多说了,大家知道背后的联系就可以了。

关于两轨制就说这么多吧,在这篇文章中,其实重点说了“职业能力”轨,没怎么说“产品业绩”轨,为什么呢,不是不说,而是我一时没想好怎么说,毕竟产品业绩的评估在目前很多企业中几乎是一个产品经理能否晋升的核心指标,而这个指标其实又涉及到了产品经理绩效考核这个在我看来,几乎没有一家企业能够做好的一个大问题,像什么KPI,OKR,这都是大家耳熟能详的。

但关键在于我不是这个领域的专家,我又不能抛开产品管理去单聊这些,因此,我在想,怎么能够通过通俗易懂,不要长篇大论的讲清楚产品经理和这些流行的考核机制如何结合。

先这样吧,容我几天,想好了我就继续。


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