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2022
03-28

【推荐】产品经理必须掌握的10种优先级决策技术详解---技术2:价值与努力决策矩阵

技术2:价值与努力决策矩阵---Value vs. Effort


价值与努力决策矩阵是什么

价值与努力决策矩阵是根据方案或计划能带来多少价值,以及实施的困难或复杂程度评估每个选项,并把计划绘制在一个象限中的一种精益化优先级决策技术。

如何构建价值与努力决策矩阵

举个例子:

你现在是某汽车整车企业的产品经理,你现在要规划一款新车,在这款新车中,你构想了十个功能,我们用F1-F10来表示。

接下来,我们就了解一下如何通过价值与努力决策矩阵完成这些功能的优先级评估。

第一步:为矩阵设定一套统一的评分体系

通常我们会采用5分法,分别代表:

对于价值而言:

1分:价值最小;2分:低价值;3分:中等价值;4分:高价值;5分:超高价值;

对于努力而言:

1分:无需努力;2分:低努力;3分:中等努力;4分:高努力;5分:超高努力;

还有一种方法,大家可以琢磨一下,就是分值分别是1、5、8、13、20,分别代表的是:

对于价值而言:

1分:价值最小;5分:低价值;8分:中等价值;13分:高价值;20分:超高价值;

对于努力而言:

1分:无需努力;5分:低努力;8分:中等努力;13分:高努力;20分:超高努力;

第二步:为每个功能(价值)赋分

对于产品经理而言,在第一步中,有个关键的思考点就是如何界定价值,或者说,这十个功能能带来的价值都有哪些,大家看下图:

为什么要确定能带来的价值的子类呢?

原因在于我们必须针对每个价值点分别赋分,这样才能让我们思考的更加全面。

第三步:为我们需付出的努力赋分

和价值一样,我们也需要对所付出的努力进行子类的划分,大家见下图:

第四步:针对每个选项,分别计算价值和要付出努力的总分

怎么来计算呢,很简单,把价值和努力每个子类的分值相加,就是每个选项两个评估维度分别的总分。

第五步:绘制价值与努力决策矩阵

基于第五步得出的分值,把每个选项标准在2*2的矩阵象限中,见下图:

价值与努力决策矩阵工具示意

如何来理解矩阵图中不同象限的选项

针对这个矩阵,我说几个有意思的地方,或许是现实中会遇到的。

1)理论上说,左上象限中的选项是优先级最高的,因为价值高,且付出的努力并不大,但是,产品经理可能会面临这样一种窘境,就是会被利益相关人质问:既然价值高,付出努力又不大,为什么现在才做?

2)处于右下象限中的选项,我们不妨换个思路,我们使用价值与努力决策矩阵,不要先去找哪些是优先级最高的,而是先去做哪些是需要砍掉的,这或许能带给我们另一种境界,事实上,首先使用价值与复杂性优先级模型的最佳原因之一是帮助我们的团队识别这些低价值、高努力的选项,以便我们可以确保我们没有在它们上浪费重要的开发时间和资源。

价值与努力决策矩阵的常见应用场景

之所以本篇种用功能作为案例,就是要告诉大家,价值与努力决策矩阵通常会用在产品层面的相关优先级分析上,除了功能,还有产品概念,想法,特征,需求等。

按照实际的情况来看,这个矩阵通常会用在三种现实场景中:

1)当我们在开发一个新产品时

具有成熟产品的产品团队不太可能在价值与努力的优先级矩阵中发现许多唾手可得的机会——在左上角象限的那些“高价值,低努力”的选项。如果产品足够成功,已经成熟,并且仍然在市场上,那么团队很可能已经实现了交付高价值的元素,并且不需要付出太多的努力来构建。

但是对于一个新产品,这个框架可以帮助团队发现那些高影响力的计划。因此,当我们处于新产品开发的早期战略阶段时,这是非常好的技术。

2)如果我们只有非常短的时间框架或非常有限的开发资源

在我们的团队极度缺乏资源的情况下,我们可能会受到限制,只能承担低复杂度或低工作量的项目。换句话说,即使一个选项是优先级很高的,考虑到你的时间或人员的限制,它可能并不可行。

在这些情况下,这个技术就是一个很好的选择。

3)当我们想用一个更客观的视角来看待你的团队感到非常积极(或非常消极)的计划时

当团队将这些选项置于这个技术中的时候,他们经常会发现关于清单上被提议的选项的有趣见解。

例如,只有在他们将计划绘制在优先级矩阵上之后,他们才会意识到,组织中如此多的人反对选项的原因可能不是它不会提供真正的业务价值——它肯定会——而是它代表了很多困难的工作。

类似地,当他们完成了这个排序并将他们的商业价值公式应用到一个给定的计划时,产品团队可能会发现开发团队对该项目的热情不是基于其对公司的潜在价值——相对来说是低的——而是因为他们对该项目允许他们从事的技术或开发过程充满热情。

而这个优先级矩阵可以迫使我们的团队构建每个选项背后的事实——不管它是好是坏。

价值与努力决策矩阵的优势和不足

优势:

灵活:对于一些组织来说,工作可能仅仅意味着开发工作,而在另一些组织中,它可能是实现成本。灵活的优先级框架适用于任何类型的公司、行业或产品。

清晰:这是一个很好的对齐工具。通过鼓励团队量化和用数字给选项打分,产品团队可以同意哪个计划比其他计划有更多的权重。它将模糊的猜测和假设排除在优先级讨论之外。

明确:在资源极其有限的公司中,这个矩阵可以让团队只关注对他们的业务和产品目标有最大影响的事情。

易用:因为它不涉及任何复杂的公式或模型。它所需要的只是一个商定的数值,将其加到一个总数中。

不足:

认知差异:就像所有优先排序练习一样,这是一个估计和猜测的游戏。这给做估算的人留下了认知偏差的很大空间。每个选项的最终评分可能太过夸张,或者不够准确。

周期较长:当产品经理和相关人员需要投票决定价值/努力分数应该有多高或多低时,分歧可能需要一段时间才能解决。

单一:对于拥有多条产品线、多个产品组成的大型团队,以及监督每个产品线、组成的产品团队来说,这种方法可能很难使用。

偏重新产品:一般会用在新产品上,而在成熟产品的使用上则相对困难。

如何改善

和大家说一个值得探讨的地方。

有些朋友可能知道,价值与努力决策矩阵,也被称为是“价值与复杂性矩阵”,但是,现在有一种观点认为,这两者尽管看起来相似,但是定义还是有本质的不同的。

也就是说,这是两个不同的优先级管理技术,为什么这么说呢?

主要是“努力”和“复杂性”有不同,“努力”是指“实现选项所需的资源、时间和投入”,而“复杂性”则指的是“实现选项的难度”。

举个例子:

比方说,要把一辆自行车减重500克,可以通过改变车架材料,把现有套件材质改为更轻的,重新设计车架几何等途径实现,但无论采用什么样的途径,都需要资源,时间和投入,这就是“努力”,而“复杂性”则是完成某项任务或工作的难度,比方说如何在减重500克的基础上依然保持车身的刚性依旧以及寿命不变。

价值与努力决策矩阵的底层逻辑

在资源一定的情况下,如果A相对于B更容易实现和B一样的价值,那么选A。


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