延迟成本是什么
延迟成本(CoD),至少在我的眼里,应该算是面向产品管理的第二个优先级决策技术(第一个是上篇中讲到的产品树)。
为什么这么说呢,因为CoD考虑两个因素,一个是时间,一个是利润。
而这两个因素正好又是产品经理在管理工作中需要非常,相当,高度重视的两个工作指标。
但是,CoD的诞生却不是直接针对产品管理的,而是诞生于LEAN(精益化),该技术是由原麦肯锡的研究顾问Don Reinertsen于1983年创建的。
当时,他在麦肯锡做了一项研究,发现“6个月的延迟可以减少产品生命周期中33%的利润。”
基于这项研究成果,他写了一本书,叫《Developing Products in Half the Time》(可以翻译成《事半功倍开发产品》),在该书的第二章中介绍了这个方法。
后来,他又出了第二本书,《Managing the Design Factory》(管理设计工厂),详细介绍了各种延迟成本的情况,因此,这两本书中的许多观点成为了精益化开发的重要原则。
有细心的朋友可能注意到了,前面的文字好像有前后矛盾的地方,你既说是面向产品管理的第二个优先级技术,又说不是直接针对产品管理的,来,给爷解释一下。
解释我就不解释了,天这么热,麻烦,我就简单和各位爷说说一下,产品管理用到的CoD优先级决策框架是原版的简化版,别忘了,真正的CoD是用一本书来阐述的,当然,如果哪位爷有兴趣深入了解,可以自学,但前提是可以买到这本书啊。
延迟成本为什么对产品经理是重要的
上一个知识点中讲到了,延迟成本其实根本上就涉及到两个维度,一个是时间,一个是利润,用最为通俗的话说,就是:
如果某个事务被延迟,将会让企业损失多少钱。
言外之意就是,优先级高的一定是要去做在同等时间内少损失钱的事。
为什么CoD要选取这两个维度呢,想想其实也简单,对于企业来说,说到底不就是关注这俩指标吗,当然,用时间管理中的话来说,其实就是“紧急性(时间)”和“重要性(价值)”的关系。
而有效区分这俩的关系,恰恰又是人们不太擅长的,包括产品经理在内。
我们都知道这样一张有狗那年就有的矩阵图:
问题来了,如果我们想把某些事标注在这四个象限中(区分优先级),那么,我们该如何确定每件事的标注位置呢?
这个四象限只是一种结果,过程呢?计算过程呢?难道还是靠自己或者大家拍脑袋?
CoD就可以很好的解决这个问题,通过对紧迫性和重要性的量化计算得出必要的结果。
一旦从这个角度来看待的话,那么,大家就应该能够进一步明白为什么我说这个优先级决策框架对产品经理非常重要了。
产品经理嘛,肯定要面临产品管理过程中的许多事,有自己的,有团队的,有技术的,有市场的,如果我们能够把每件事的延迟所带来的直接经济损失核算出来,比方说,你可以这样来使用:
对自己说:如果我推迟新产品的发布,那么企业将损失多少钱。
对开发说:如果你们推迟一个突破性的特征的发布,而这个特征会让企业在竞争中获得优势,那么企业将损失多少钱。
对运营说:如果你们不能实现CEO想要的运营战略,那么企业将损失多少钱。
对销售说:如果你们不能开发出多少个新客户,那么企业将损失多少钱。
……
是不是有点威慑力了,不管别人怎么想,至少对于老大们来说,钱这才是他们焦点所在。
而这对于产品经理来说,经济收益又是产品管理最直接的目标。
如何使用延迟成本
延迟成本的使用本身不复杂,说到底就是三步。
现在假设你是某乘用车主机厂的产品经理,针对新款车型,你打算增加三个新的特征,分别是:
F1:矩阵激光大灯;
F2:手机远程控制;
F3:AR导航
接下来,我就说一说CoD是如何使用的。
第一步:比较延迟成本分析的两个要素---收益和时间
第一步是整个过程中最重要的一步,因为它涉及四个关键的地方:
1)信心水平
按照CoD的要求,需要你对每个备选项都要有相似的信心水平,这样才能公平的进行比较。
什么意思呢?其实这就类似打拳击比赛,必须要分不同的级别,你让61公斤级的去和86公斤+级的去打,谁都没有信心啊(61公斤的怕打不过,86+公斤的怕打死对手)。
也就是说,备选项对于你来说,你是有充足的信心做好后续三个方面的工作的。
2)需要有相同的单位
就是说,无论是时间,还是收益,必须要统一单位,时间单位要是“周”,就都按“周”算,收益要是“净利润”,就都是“净利润”。
按照CoD的规范,时间单位是“周”,收益是“净利润”,毛利都不行。
3)如何计算时间---完成某个备选项事务需要多长时间
关于如何计算时间,方法有很多,对于产品经理来说,常见的就是通过对阶段目标的反推来进行测算,比方说,年度目标到季度目标,再到月度目标中所定的时间来评估。
如果是新的事务,那么,参考类似情况的时间以便进行评估。
这个时间的评估,就不多说了,大家都有经验的。
4)计算经济收益---这个事务将产生多少收益
这个确实有点难计算,但是动动脑筋还是可以估算出来的,比方说,如果你增加了F1矩阵激光大灯,可以带来10个就是喜欢这个特征的客户的购买,而每个客户可以给你带来的利润是2万,那么,经济收益就是20万。
当然,一切都是估算,但是估算不是瞎算,要有依据,比方说做电商的朋友,激活一个用户,那么每周可以给你带来100元的利润,这100元一定是你通过对以往活跃客户所带来的平均利润测算出来的。
好,通过完成以上四个工作,我们就可以绘制出这样一张表:
第二步:利用分析来确定想法和计划的优先级
在第一步中,我们已经知道了每个备选项的时间周期和经济影响,在第二步中,就要对结果进行比较了。
上表中第四列的结果,就是将经济收益除以时间周期的得出的,然后我们基于这些结果值把备选项从高到底进行排序,结果值数字越大,等待时间越长,也就意味着可能失去的收入就越多,自然就应该是优先级最高的。
从表格中可以看出,F3是优先级最高的,因为相对于F1和F2来说,同样是延迟完成一周,F3将要给企业带来5750元/客户的经济损失。
第三步:与利益相关者沟通你的决定
一旦通过评估CoD,那么,你就很容易的能够从量化的角度计算出备选项的优先级,而基于经济收益的优先级以及后续的路线图对于高层来说,应该是最具有说服力的。
因此,最后一步就是你需要把CoD的结果和他们进行说明,并获得他们的支持。
需要注意的三个地方
1、这仅仅是CoD的最简版本
前面已经提到,这篇文章介绍的是CoD的简化版本,这也就意味着相对于完整版本而言,除了底层逻辑是一样的外,在实务方面主要是为了能够让大家快速的理解和使用。
比方说,完整版本CoD的计算其实是这样的:
CoD = 业务价值 + 临界时间 + 降低风险和/或实现机会
我们这里其实只采用了业务价值这个元素。
还有,不同产品/服务的类型也有不同的CoD形态,这个也需要着重考虑,还有CoD在整个产品生命周期中的阶段特征也是有不同的,等等。
当然,如果大家有兴趣,可以自查自学,等我有时间了,把完整版的CoD给大家介绍一下。
2、延迟成本的扩展使用
CoD的一大特征就是以直接的经济收益为一个维度,而经济收益对于所有的企业来说,都应该是一个最为核心的衡量指标,意思就是说,CoD结果可以作为一个关键指标而成为一些新的优先级或者其它管理技术的维度。
比方说WSJF(Weighted Shortest Job First,加权最短工作优先,也是一种优先级管理技术),它的计算公式就是:
WSJF = CoD / Job Size(工作规模)
同样,关于WSJF的介绍,我也会在本系列完成后和大家说一下。
3、产品路线图才是目的
如果大家多多了解各类优先级管理技术,那么就会发现一个有意思的情况,就是像这类专门或偏重于产品管理的优先级管理技术,其直接的目的是确定备选项的先后顺序,而最根本的目的都是要落在如何制定产品路线图上。
就如同上一篇介绍的产品树,就是通过一种直观的图形化形式来确定产品路线图,而本篇介绍的CoD其实也类似,同样也是为了确定产品路线图,也就是说,CoD并不适用于少量备选项的优先级管理,按照作者的建议,CoD更适用于有“一长串需要确定的备选项”的产品上。
延迟成本常见应用场景
CoD的关键维度是直接收益(净利润),因此,从企业范围看,它可以适用于所有的利润部门,当然,如果我们仅从产品管理的角度看,那么,它更适用于产品级及以下,包括产品想法,创意,特征,需求,功能。
延迟成本的优势和不足
优势:
1、它允许产品经理从净利润的角度量化我们的产品事务。
很简单,产品经理最直接的目标就是利润,从这个角度来进行优先级管理,能够让我们更聚焦。
2、它帮助产品经理基于对公司最重要的价值做出更好的决策。
企业高层同样对净利润充满了高度的热情,因此,如果产品经理能够从这个角度来说明事务的优先级,那么,将大大有利于产品路线图的通过效率以及产品经理基于核心价值的实时决策。
3、它改变了团队对功能的看法,从成本和效率指标,到速度和价值。
产品经理经常感到无法调动和协调产品团队的工作,其中一个非常重要的原因就是经常会陷入到针对某个事务(比方说和研发团队针对某功能的纠缠)的非经济性争辩中,但是,如果我们能够从经济收益的角度来探讨,那么,将大大降低我们争辩的压力,而这又恰恰是产品经理最擅长的,也就是所谓的业务所带来的经济价值。
不足:
1、产品经理往往习惯于通过直觉和经验来决定一个功能的货币价值,这可能会导致内部对任何给定备选项的值产生分歧。
延迟成本的底层逻辑
延迟成本的底层逻辑依赖于计算“经济账”,也就是说,在“一串备选项”中,如果A因为延迟而带来的单位时间成本高于B,那么,选B。
换句话说,就是如果A和B要花同样的单位时间完成,但是,B能够带来的直接经济收益(净利润)多于A,那么,选B。
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