结束了吗？不，还没开始呢！---谈谈什么是PM2.0

PM2.0是我起的一个名字，PM可以是“产品管理”的英文缩写，也可以是“产品经理”的英文缩写，无所谓你怎么理解，因为在2.0中，它俩是不可分割的。

当然，我也不知道是否有别人已经提过PM2.0，如果有的话，也好办，我的就是3.0，别人要是3.0，我的就是4.0，以此类推，总得比别人高一代才行。

为什么要写这么一篇文章呢？

因为最近写了太多产品管理技术层面的文章，想换换脑筋，好让大家知道，我依然在关注着各个企业在产品管理上的实务，嘿嘿！

现状：企业一直在“正确的做事”上投资

这是我想说的第一个问题，在生产上，无论是软件行业的Agile，或是制造业的LEAN，或者各种基于LEAN的变形，还是在营销上，各种营销手段的推陈出新，其实都说明一个事实：企业在“正确的做事（doing things right）”上一直乐此不疲，持之以恒的投资。而在“做正确的事（doing right things）”这个事务的投资上几乎为零。

自从特斯拉在2008年推出第一款电动车以来，行业专家和分析师们就隔三差五的拿大众和特斯拉进行比较，普遍的观点是：

一旦大众涉足这个领域，这家老牌汽车制造商原始的财务实力加上数十年的卓越工程技术经验，将会很快让埃隆·马斯克(Elon Musk)的这家的初创公司陷入混乱。

于是大众的第一款电动车ID.3在2016年信心满满的发布了，但却是以惨败收场。

然后，大众首席执行官赫伯特.迪斯（已于今年离职）就发了一篇帖子：“为了在这个新世界取得成功，并确保许多人的繁荣……大众必须彻底改变。”

他为什么要有感而发这么一句话呢？

因为惨败的ID.3就是他负责的，而ID.3也是大众的第一个电动车产品。

其实迪斯对于大众当时如何进入到电动车领域是有思考的，他还特地邀请了奥地利经济学家弗雷德蒙·马利克为品牌高管们举办一场整合研讨会，目的是让马利克教授说服那些被公司的高盈利能力蒙蔽了的管理者，让他们相信特斯拉是一种生存威胁。

迪斯当时向参会者提出了一个简单的问题：

我们要做些什么才能在2024年赶上特斯拉？

在会议开始的时候，迪斯对大众取得的进展进行了激烈的批评，各位，觉的自己做的不错，是吧，挺能挣钱的，是吧，好吧，比较一下咱们的ID.3和Model 3吧。

尽管ID.3在空间设计（接近于迈腾的轴距）等汽车传统特征上表现出现，但特斯拉在电池续航里程和先进的计算能力等指标上毫不费力的击败了大众。

不得不说德国人的语言艺术也很巧妙，ID.3你一个电动车，不去和特斯拉比电池续航和计算能力，比空间干嘛，无非是给大众的高管们多少留点面子罢了。

后来《华尔街日报》就这样报道：

“What they didn’t consider: EVs have more to do with software than hardware. And producing exquisitely designed gasoline cars doesn’t translate into software development expertise.”

他们（大众）没有考虑到的是：电动汽车与软件的关系比与硬件的关系更大。生产设计精美的汽油车并不能转化为软件开发专业知识。

言外之意就是：

特斯拉本质是一家生产汽车的软件公司。大众是一家传统公司，认为凭借其在汽车行业的丰富经验和巨额投资就足够了。

没有谁会质疑大众的实力，在德国，大众也被当成是工业4.0的标杆，先进的自动化生产，科幻的黑灯工厂，强大的数字化设备，按照现在流行的概念来说，这就是“数字化转型”。

但事实上，这种数字化转型只是解决了“正确的做事”。

正如大众集团前自动驾驶高级副总裁，保时捷的负责人亚历山大.希辛格表示：“在过去20年里，汽车行业更多的是整合者，而不是开发者。”“软件由供应商编写。这在一段时间内是好的，因为它降低了成本，但你失去了控制。这是汽车行业现在必须扭转的局面，引入深入的技术知识。这是最难的部分。”

因此，大众为了成为一家数字化企业，他现在正在将不同的软件团队整合在一个屋檐下，其中大部分的工作都是在内部进行，而不是由超过19家外部供应商负责。他们正在为下一代电动车ID.4/5/6采用现代的产品开发、管理实践和技术。

原因：产品的失败其实就是产品组织管理上的失败

在一些朋友眼里，大众ID.3这款车的失败也就是一款产品的失败，但在我的眼里：

一个产品的失败其实也是企业在产品组织管理上的失败。

国内许多公司也在进行所谓的数字化转型，但几乎一圈看下来，数字化转型的目的就是通过数字化或机器人化流程来降低成本，或获得运营的改进。

也就是说，如果我们对产品组织的理解没有根本性的改变，这一切都是没有用的。

那，什么才是产品组织中最重要的呢？简单说，就是：

组织中的每个人都必须了解他们在创造、交付和获取价值的过程中所扮演的角色。

我们必须承认，在企业组织中，有一些团队（在RPM中，被定义为PMS，RDMS，MMS）负责价值流，但是，并不是只有这三个体系负责价值流，而是组织内的每个人都需要努力帮助这些体系和组织尽可能快、最好地完成他们的工作。

当然，话又说回来，并不是企业不想转型，不想构建现代化的产品组织，而是他们根本不知道怎么转，或者转型对他们意味着什么。

尽管这些企业可能花费了大量的资金在“正确的做事”上，但是我们会发现，这些企业在如何“做正确的事”上依然停留在原地，因为他们几乎没有产生过一个“有创造性”的和能够促进业务健康成长的产品。

不客气的说，很多企业其实已经成为了追逐各种流行概念和冒然转型的牺牲品。

思考：阻碍现代产品组织构建的三个错误

1、战略的缺乏

好吧，不管你是否愿意承认，事实上很多公司的产品战略是薄弱的，我知道这样说有些不合适，但这已经是往好的说了，我本意是想说大多数公司是没有战略的。

这些公司所谓的“战略”，只不过是试图用他们所拥有的人员，时间和技能来取悦尽可能多的利益相关者。

在产品战略的制定中，最好的情况莫过于确定任意的目标，而最坏的情况只是几个计划的执行而已。

所谓的“产品目标”无非就是对收入增长的渴望，而没有任何关于如何实现它的有力指导。

此外，还有重要的一点，就是许多公司的产品文化并适应这些“产品目标”的实现，反而是这些目标覆盖了原有的产品文化，比方说不切实际的KPI或OKR。

产品的长期视野对这些公司来说无疑是一种奢侈品，规划是有的，甚至每个季度都有，但规划完后，基本上就被忽略了，各位产品经理可以自己想想，或者和你的团队交流一下，在一件事完成后，你们除了“累”以外，还得到什么了吗？

2、技术部门作为成本部门

之所以我在RPM中提出要把技术部门作为“业务部门”，就是因为在很多公司中，技术被视为一种必要的成本，而不是一种核心业务的主要促进因素。

在很多公司的传统观念中，技术团队的同事就是为“业务服务”的，甚至在某些极端的情况下，技术在某些“强势业务”的部门被边缘化。

究其原因，还是因为技术部门被认为是业务部门的“服务部门”，结果就是技术团队与真正的客户脱节，而在现代的产品组织中，技术部门是应该被鼓励把他们的利益相关者当成他们的客户的。

因此，技术部门不应该是成本部门，而应该是利润中心之一。

当然，这本质上是现代产品和服务的现实和必然要求。

比方说，据估计，现在制造一辆高端汽车的成本中，软件成本约占40%，而软件是有其自己的商业模式的，如果我们换一个角度，汽车可以从软件中得到更持续的收益（就像特斯拉做的那样），那么，是不是应该把软件当成一种利润来源，而非成本呢？

3、佣兵团队

这是马丁.卡根提出的一个名词，指的是那些不需要解决业务问题并对客户产生影响的团队。

言外之意就是这些团队只需要完成任务即可，而无需对结果负责。

在我看来，很多产品经理其实已经变成了佣兵，去，写份PRD，去，做个原型图，去，做个市调，去，协助一下销售，去，把backlog处理一下……

这样到产品经理更像是项目经理，而非涉足商业和业务成果的真正意义上的产品经理。

除此之外，其它团队也难逃此厄运，设计师和工程师只是设计和编写路线图中的功能和代码即可。

所有的团队都成为了只关注output，而不是outcome的“佣兵团队”。

结果就是：个人和团队积极性低，归属感低，创新很少或几乎没有。

但是，当如今“正确的做事”不再是问题的时候，那么，这反而成为了一种“创新”的障碍，因为所有人都在“正确的做事”的机制下output，而没有人去考虑“做正确的事”。

或者这个考虑只是加在了某个人或者某个团队的身上，而没有形成一种全员的机制。

如果要做这种改变，那么，首先要变的是我们的衡量，管理和奖励机制，这样才能支持我们有产品持续的改进和创新。

我们需要的不是唯利是图的“雇佣兵”，而是充满信仰的“传教士”，在这种机制下，产品团队只需把一个问题交给他们去解决就成，而我们只需要关注outcome即可，因为这是我们产品战略的结果。

简而言之，“正确的做事”是必要的，但不是充分的。

实践：构建2.0的产品管理组织

存在以上问题的企业几乎没有几乎引领市场，更没有机会通过创新找到的新的增长来源。

不但如此，这些公司事实上也在浪费员工的智慧和能力，可以肯定的说，这些人才迟早会离开，因为个人价值无法在企业中获得实现。

在各种转型模式盛行的今天，很多情况下已经无法让企业具有战略优势，因为无论如何转型，无非解决的是让产品如何速度更快，适应性更强，质量更好的进入市场。

但关键问题是：这个产品是什么？

因此，真正的转型是组建2.0的产品团队，让他们负责将产品战略转化为对客户的影响和持续而健康的业务增长。

对于产品经理来说，必须能够激发和传递战略意图，为快速的价值创造创建正确的组织结构，并促进采用现代产品开发管理的原则和实务。

也就是说，作为一名产品经理，在2.0的产品组织中需要起到的职责是：

1、最重要的责任是提供一个强有力的产品战略和意图；

2、根据战略方向，设计和开发有效的产品组织，使您能够解决正确的问题，并建立未来的竞争力；

3、授权给团队，给他们正确的工具和指导，这样他们就可以自主管理他们的产品，并使用现代产品管理的实践和工具。

当然，观点已经明确，思路已经具备，最大的挑战并非是实践的问题，而是高管们的心态，除非环境迫使他们，否则他们是不愿意接受根本的额改变的。