【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（I）---产品规划的基础到底在哪里&抠抠索索的企业高层！

这篇文章之前，连发了三篇文章，分别是：

1）《为什么产品经理不应该被数据驱动》

2）《在产品管理中两种不同的驱动方法：数据驱动的工程方法 vs 直觉驱动的艺术方法》

3）《A/B测试不是技术的活，其实是产品的活---说说A/B测试在产品管理中的应用》

在我看来，这三篇文章大致可以算一个小系列，其中核心的观点就是产品经理不能陷入到数据陷阱中，因为数据可以告诉我们已经发生了什么，但却很难告诉我们未来会发生什么。

具体实践中，其实就是想传达这样一个意思：

如果我们明白产品经理真正的价值，希望能够构建出一个伟大的产品，或者让产品能有一个伟大的成功，那么，完全依赖数据驱动是不可能的，因为产品经理需要打破成规，挑战现状，改变规则。

而完全依赖数据则会让我们陷入到“增量管理”的思维中，它可以让我们做到边际优化，不断实现一些可量化的短期指标，也能够从我们的手中出现一个不错，优秀的产品（比现有产品好一些），但很难出现伟大的产品，和产品的伟大成功。

当然，这并不是说数据不重要，而是不能“唯数据论”，有时候“直觉”也是需要参与到决策中的，尤其是对产品长期发展的决策，因此，如何处理好“数据”和“直觉”在产品管理过程中的关系就成为不仅仅是产品经理需要考虑的问题。

这涉及到很多的要素，基础是产品管理文化，但核心是企业所拥有的核心资源，也就是说，我们需要围绕核心资源来构建产品管理文化，以及相关流程，当然，如果再加上老大的背景以及形成的个人管理风格，所面对市场的特征，消费者的价值期望等一系列变量，这个工作就非常复杂了。

总之，在“数据”和“直觉”之间寻求适合自己产品管理的平衡点，构建出适合自己的产品管理过程，设计出符合产品管理目标的模式，应该是这三篇文章真正要表达的中心思想。

以上内容和今天这篇文章有关系吗？

没关系，就是做个总结，本文现在开始。

今天是12月1号，一般来说，进入到12月，产品经理们除了日常的工作外，还肯定会额外增加一个工作，就是对来年的产品进行规划，关于这个工作呢，我大致翻了一下，好像写过三篇文章：

1）《谈谈产品规划的那些事》

2）《产品经理的年度计划制定和KPI绩效的考核》

3）《第二十三节：总结：构建适合自己的文档管理体系》

大致看了一下，这三篇文章主要是用来完成操作的，给了一个规划模板（第三篇文章里），然后讲了讲怎么来写，这玩意应付差事可以，但应付完之后依然不清楚整个规划思路是什么也是有可能的。

因此，我就琢磨着应该把整个产品的规划框架和思路总结一下，让大家能够明白产品规划这事到底应该怎么来做。

巧的是，就在我整理的过程中，上周五有个兄弟就问我这个工作了，还把他的规划让我看了一下，我提了点小的修改建议，这就更加让我觉得整理这些内容是应该的。

计划是无用的，但计划是必不可少的！

---艾森豪威尔

1、产品规划的基础到底在哪里

在《产品经理再多的“栈”，也得以这个“栈”为准》这篇文章里，我提到了“产品战略栈”，大家看下图：

具体内容可以看这篇文章，这里只说两点：

1）产品战略栈包括产品愿景/使命（Vision/Mission）->产品路线图（Roadmap）->产品目标（Goals）->产品执行/任务（Implement/Task）;

2）产品战略是企业战略栈的第四层级，属于承上启下的角色。

那么这两点和产品规划有啥关系呢？

很简单，产品规划就是从产品路线图（不少于三年）到产品目标（阶段性的指标）之间的一个较长时期内（一般为一年），你对你所负责的产品在这个时期内的发展的一种设计和说明。

但是，这仅仅是把焦点放到产品战略这个层级上看到的，如果我们放眼整个“企业战略栈”，就会发现我们的产品规划事实上是要最终去实现企业战略目标和愿景/使命的。

我们可以缩减一下这个过程，产品规划的层级就是：

企业战略->产品战略->产品规划。

再说的直白点，如果一个产品经理不清楚企业战略，那么，就没法做产品战略，如果没有产品战略，就没法做产品规划。

通常产品战略应该也是产品经理来做的（我假设大家都涉足这个工作），因此，这个层级关系的关键就落到了“企业战略”上。

2、抠抠索索的企业高层

“老大们到底想要干什么？”

我相信，这是很多企业的员工（包括产品经理）在心中经常思考或腹诽的一个问题。

直接的后果就是各个层面的执行层在“缺乏主动性的情况下被动的应付各种事务”，严重的后果就是你做了很长时间了，始终不知道企业这艘船到底要航行到哪里。

具体到产品规划上，一个明显的问题就是你费劲巴力的做完了规划，老大们会和你说，不对，而他们又说不出哪里不对，就是让你改。

原因在哪里呢，很多，有把愿景当企业战略的，比方说，“加快世界向可持续能源的过渡（特斯拉的愿景）”，如果放到国内的企业中，可能很多企业就把这个当成企业战略公之于众了。

前面说了，愿景是愿景，企业战略是企业战略，好，我们假设企业完成了从愿景到企业战略的构建，那么，另一个和产品规划有直接关系的问题出现了，老大们把企业战略详细的背景信息告诉我们了吗？

几乎没有，那么，我们又如何能够让产品规划适配于企业战略呢？

由此可见，老大们的抠抠索索不但体现在薪资福利上，还体现在关键信息传递上。

打个比方，一天，我收到了大学班长的一个消息，他和我说，汤圆，今年咱们一定要搞个聚会，毕竟毕业20年了，这个聚会一定要搞的热闹些，你准备准备啊。

这样的信息让我怎么准备，时间，地点，怎么筹办，费用，活动项目，统统没有，就这，怎么搞？

班长告诉我的信息可以看成是“愿景”，具体的信息可以看成是“战略”，和战略相关的关键信息一点没有，我可不就得琢磨着，按照我的意思来做。

事实上，很多企业只是把愿景告诉了我们，而没有关键的，和战略有关的背景信息。

Airbnb的前产品主管Lenny Rachitsky和Eventbrite的前全球商业主管Nels Gilbreth曾联合做过一个调研，发现几乎所有糟糕的规划过程中，都出现了一个共同的问题：基本缺乏对规划过程中相关角色的理解。

更具体地说，困扰产品经理的，在产品规划中常见的问题包括：

• 谁应该对战略规划有发言权？
• 每个涉众究竟需要交付什么，向谁交付？
• 谁来设定时间线？
• 谁对每个人负责？
• 谁做最后的决定？

他们同时发现，当这些问题没有得到解答时，会导致规划过程中的混乱和最终的失望。

“规划是困难的，因为它本质上不同于你的组织所采取的其他行动。它不是专注于日常执行，而是需要大量的人思考各种可能的未来，并为单一的未来而形成一致，然后规划实现目标的具体路线”。

那么，问题的核心是什么呢？

就是我前面说到的，高层抠抠索索的没有把你所做规划的高级别背景信息（往往形成企业战略的背景信息）向我们说清楚。

当团队不了解有关产品或业务规划的关键背景信息时，所有的规划评审会议都将成为对背景信息的争执而非审核规划的合理性。

如果我们获得的背景信息太少会导致什么问题呢？

可以隔着屏幕感受一下：

高层收到了产品部领导发来的来年产品规划，而产品部领导交付的规划又是从我们这些每个产品经理的规划拼凑起来的，每个产品经理专注的计划被整合成了一个庞大的计划。

那么，结果是什么呢？

结果就是我们在不了解企业战略背景信息的情况下构建了我们认为值得去做的事，但就这么一整合，我们发现，我们想做的产品竟然是产品团队数量的N倍，最终为了平衡产品和资源的矛盾，我们的规划往往就被拉向了相反的方向。

因此，要做好产品规划，作为产品经理，必须要让高层提供给我们足够多的和企业战略有关的信息，要知道现在要做什么，要投入什么，才能适配当前的企业现状，并如何做才能促进公司在未来的成功，还有就是公司目前面临的最大风险是什么。

总之，产品经理的产品年度规划一旦缺乏和高层需要提供给我们的和规划有关的背景信息的交流，我们几乎就是在做费力不讨好的事情。

那么，怎么来解决呢？

3、一个框架+一个工具

提供一个框架，一个看板工具：

1）W框架

大家看下图：

这个框架是产品规划的整个过程，在本文中，我把重点放到第一步，也就是背景说明上，关于W框架完整介绍，本文结束后我会另文再讲的。

2）企业战略背景说明看板

大家看下图（以特斯拉为例）：

这个看板就不用介绍了吧，总之，老大们如果希望产品经理能够做出一个适配企业战略的产品规划，一定要按照W框架去和产品经理走完全程，因为在产品规划阶段，和产品经理进行沟通是你们的责任。

毕竟在企业战略上，你们是对其把握最为坚定的。

而我们这些产品经理，必须需要战略背景来支撑我们的个体规划才能为公司的整体年度规划做出贡献。我们需要知道公司在接下来的一年里绝对需要完成什么，而不是“做着看”。

今天就先写这么多，因为疫情原因，封控的有点突然，一些计划中的事情被打乱了，比方说几个大课的音频录制，白天又得把电脑给孩子上网课用，只能晚上抽时间写点东西，我保证，争取每周三篇的KPI尽量完成。