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2022
12-05

【推荐】等不及了,必须今天就说说怎么做产品年度规划了(II)---OKR真的适合产品规划的指标测量吗?

在上一篇中,虽然讲了不少,但核心思想就一个:

企业高层如果不向产品经理提供和产品规划有关的企业战略背景资料,那么,产品经理做出来的产品规划就是无本之木,无源之水。

这是一个普遍存在的问题,要解决这个问题的主要角色是企业高层,算是在产品规划中一个“人”的问题吧。

在本篇中,我再来说一个问题,就是如何对产品规划的指标进行测量。

没有测量的规划都是自娱自乐。

道理显而易见,不展开讲了,因此,问题的关键就落到了我们应该选择什么样的测量指标,或者大点说,我们应该用什么样的目标设定系统。

现在流行的是什么?

没错,OKR?

最初由安迪.格罗夫在英特尔提出,后来由约翰.多尔在谷歌提出,不得不承认,OKR从诞生之日起,就是目标设定系统里的一种革命,它改变了以往单向(自上而下目标下放,且基层只是执行)的目标设定规则,能够很好的让高层和各个团队在确定的,共同的优先级事务上保持一致,而这种一致则有助于实现企业关键的业务目标。

但是,正如任何一个工具都不可能解决所有问题一样,OKR在发展的过程中,也逐渐受到很多企业的质疑,甚至对其失去兴趣。

为什么这么说呢,我们先来看一下OKR常见的制定步骤,大家看下图:

基于这个流程,OKR形成的设定层级关系是什么样的呢?大家看下图(懒的作图了,直接上一张约翰·多尔在谷歌介绍OKR时举的一个足球上的例子):

由此可以看出,OKR最典型的一个特征是什么呢?

就是“目标级联”,通俗点说,就是高层有高层的目标,中层和基层员工的OKR都由高层的OKR而来,大家看下图:

OKR的强大之处就在于,所有的员工都可以将他们的目标与公司的目标联系起来,知道他们的工作对业务的成功有直接的影响。同时,OKR还要求公司的目标应该包含个人层面产生的想法,这就会使高层与组织能够保持一致。

例如,在许多公司中,至少60%的目标是由下而上制定的,因为太多自上而下的命令扼杀了个人的动力和抱负。

当然,其中的细节肯定很多的,比方说一般设计几个目标合理,每个目标有几个关键成果是客观的,这个系列就不展开讲了,如果有时间,我专门写个OKR和产品管理关系的文章。

但是,OKR的不足,或者说不太适合产品规划的问题也是很明显的,主要有三个:

1)OKR≠战略

简单说,就是OKR在产品规划中,对产品经理说是一个迷惑的目标。

什么意思呢,就是作为各个OKR的制定角色(包括产品经理),他们只知道按照“目标级联”去设定自己的目标,但是这种方式并没有很好的与各个级别的战略联系在一起。

也就是“知其然,而不知其所以然”。

这样一个潜在的问题就是在执行过程中,中层和基层员工往往只会把焦点和精力放到“目标”的实现上,比方说更好的方法,更好的技术,更好的手段,更有创造性的想法,但没有人去思考所有做的这些和战略有什么样的关系。

而产品规划不一样,它是承载企业战略能否实现的关键因素,如果产品经理搞不清产品战略/规划如何适配企业战略,那么,规划出来的产品很大程度上只是为了实现“挣了多少钱”,“获得了多少客户”这些直接的经济和市场指标上,而无法体现出产品经理对产品长远价值的思考。

由此可以看出,OKR从形式上说,本质上是一种“切片机制”的目标制定方式(级联形式),而产品规划所依赖的战略又必须是一种“一致性和适配性”。

当然,如果你的公司已经存在一个良好,且能够支持业务长期发展的战略运转模型(各个层面的),那么,OKR是一种非常有价值的推动力,但是,一定要记住,是OKR来支持战略模型,而不是通过OKR去建立战略模型。

2)过分关注度量指标

在《为什么产品经理不应该被数据驱动》这篇文章中,我提到一个“古德哈特定律”:当一个度量成为一个目标时,它就不再是一个好的度量。

从OKR的本意上来说,是希望以“结果(Result)为导向”的,但在实践中,却依然是以“(输出)Output”来衡量的。

造成的后果就是我们不得不列出一长串要做的事务列表去应付可见的Output,而在这个过程中,作为产品经理,很有可能会通过思考KR意识到我们认为必须完成的事务实际上并不符合公司的优先级,因此根本不应该去做。

但这在一个OKR周期里是很难改变的(动一发而牵全身),或许有可能会在下个OKR周期里改变,然后,在新的OKR周期中,我们的优先级转移了,走上了一条完全不同的道路,而不是在上一个OKR周期中结束循环。

而这对产品规划来说来说简直就是灾难性的,因为产品规划追求的是“健康的长期发展”的结果,而不是陷入到周期输出的不断调整中。

因此,OKR放到产品规划中,往往会让我们不断寻求基于周期度量指标的短期实现路径,而不是一种长期的发展之路。

再通俗点说,就是,在OKR中,我们往往会被质问“你完成了什么指标”,而不是“我们还能做些什么来让产品有更好的结果!”

3)概率性质的衡量方法

在OKR中,目标的设定被刻意鼓励要雄心勃勃,这样做的原因在于为了充分发挥员工的主观能动性和激发员工的潜力,但是,很少有员工能够100%搞定自己设定的目标,因此,会有一个衡量比例来判断一个OKR周期的个人绩效,比方说谷歌只要达到60%-70%就算这个周期成功了。

但是,这存在两个问题:

(1)达标的60%-70%是否真正推动了产品和业务的发展,还仅仅是完成了这个比例的目标就可以?

(2)产品的不断发展需要的是能够推动这个过程的结果100%的完成,而不是切片式的结果拼凑。

换言之,如果OKR用到产品规划中,那么,在执行过程中,所规划的产品在某个阶段以什么状态出现就成了一种概率性的结果。

其实以上三点归根结底就是一点:

大部分的公司是带着“战略债务”进行OKR的。

表象是OKR不适用于产品规划的测量指标制定,实质还是各个层面的战略缺失带来的对产品规划的影响。

正如BetterWorks的CEO兼联合创始人Kris Duggan所说的那样:

OKR是一个永恒的框架,但实现它们的方法却过时了。他们需要现代化。

4)NCT:对OKR的改进

什么是NCT呢?

N:Narratives(陈述);C:Commitments(承诺);T:Task(任务)。

那么,它的表现形式是什么样的呢?大家看下图:

简单对这三项做个介绍:

1)陈述:类似于OKR中的目标,但是需要说明它是如何结合企业战略,并助力企业战略的实现的。

比方说,今年打算要举办一次大学同学聚会,班长安排我负责联系各地的同学,这是企业战略,到了我这里呢,如果是OKR,我的目标就是这么写“联系各地的同学并进行确认”。

但是在NCT中,这个陈述就这么写:

同学们遍布各地,但是我只有部分同学的联系方式,为了尽快把该消息传递到同学们哪里,我的第一步是先和有联系的同学进行沟通,然后让它们负责联系他们当地的同学,通过他们来完成沟通和初步确认,并把初次沟通的效果作为衡量标准,并通过初次沟通获得其他同学的联系方式。

2)承诺:基于陈述的可以衡量的,客观的承诺,在NCT里,承诺是需要100%实现的,言必行,行必果嘛,一般来说,承诺只需要设定3-5个即可。

比方说,基于陈述,我会把承诺设为:

(1)在5天内和有联系的同学进行沟通并说明聚会;(2)3天内让他们汇总他们能够联系到的同学,并在这个过程中初步传达聚会的意思;(3)汇总他们交给我的能够联系到的同学的联系方式,初步估算,能够联系到30个。

3)任务:基于承诺需要做的一些事情,这个就类似于事务列表。

比方说,基于承诺中的(3),我肯定得制作一个同学联系方式汇总表格,对吧,这就是一个任务。

这里需要注意一点,就是在NCT中,任务是灵活的,什么意思呢,就是说如果在一个周期内,承诺100%完成了,即使任务完成度为0,那么,也是成功的,言外之意就是,如果一个团队完成了他们所有的任务,但没有完成他们的承诺,这就不是成功的。

比方说,我虽然制作了同学联系方式汇总表格,但是我只联系到了十个同学(承诺是三十),那么,就不能视为成功。

简而言之,任务在NCT中是替代性最高的,说句大白话就是,只要能完成承诺,不管你用什么方法,NCT中的任务说明只是为了让你知道如何开始,但并不是要求你必须这样去做。

这才是OKR中真正的以“结果”为导向的体现,不用拘泥于定死的衡量指标和方法,灵活处理现实情况。

还有一点需要注意的是,为了保证我们设定的目标的聚焦性,我们在设定目标的时候,还需要加入“非目标”说明,什么是非目标呢,就是“有争议,有分歧,暂时没法确定”的目标,非目标不是指没有价值的目标,而是不太容易形成“承诺”的目标。

比方说,对于国外的同学,我就不能承诺说能联系上。

这就是非目标。

设定非目标的目的就是我们选择了做A,还要明确地强调我们不打算做B。

具体形式大家看下图:

加这么一个说明就可以了。

好,关于OKR是否适合产品规划的指标制定就讲这么多,如果我们不看OKR的细节和方法,只把它看成是一个目标设定框架的话,它确实是个非常不错的东西,而本篇讲到的NCT事实上也没有脱离OKR的框架,区别仅仅在于NCT是“战略级联”的逻辑(也就是我常说的战略分解),它更关注目标(承诺)长期性和执行(任务)灵活性的平衡。


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